Aktuálně.cz: V České republice je rekordně nízká nezaměstnanost, přičemž práce na pokladně v obchodě nebo ve skladu nepatří k vysněným. Jak velký máte problém udržet stávající zaměstnance, případně přitáhnout nové?
Jesper Lauridsen
- od roku 2013 je generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti Ahold v Česku
- předtím působil ve společnosti Mars - nejprve ve Skandinávii, následně ve Velké Británii
- původem Dán, vystudoval marketing a strategii na univerzitě v Kodani a management na London Business School a Harvard Business School
- je ženatý, má dvě děti
Jesper Lauridsen: Asi 500 lidí u nás pracuje déle než dvacet let. To není špatná vizitka. Ale samozřejmě lákat Čechy na méně kvalifikované pozice s ne příliš vysokou mzdou dnes snadné není. Navíc práce v supermarketech je často fyzicky náročná.
Za posledních 12 měsíců jsme navýšili mzdy našich kolegů v obchodech v průměru o 33 procent, což může být dobrá zpráva. Jen od ledna jsme jim přidali průměrně 18 procent, stálo nás to dodatečnou půl miliardu korun.
Hodně jsme ale závislí na agenturních pracovnících, jejichž počet bychom do budoucna rádi snížili. Víme však, že mnohde to nebude jednoduché. Například v Praze to může někde být až polovina lidí v obchodě, kteří nejsou našimi kmenovými zaměstnanci, ale najatými agenturními pracovníky.
Do čeho investujete, abyste zůstali na trhu konkurenceschopnou firmou?
Automatizujeme řadu procesů. Zautomatizovali jsme například většinu objednávek a faktur, sladili jsme IT systémy naše i našich dodavatelů. Investujeme do analýzy dat, které o zákaznících a prodejnách máme, abychom třeba mohli individualizovat nabídku prodejnu od prodejny.
Brzy dostaneme do našich obchodů stovky nových samoobslužných pokladen. Kontinuálně investujeme do remodelingu prodejen - loni to byla asi miliarda korun a přepracovali jsme tak 150 našich obchodů, letos počítáme s dalšími asi 70 obchody. Přeměnit jednu prodejnu do stavu, jak ji chceme mít, vyjde na čtyři až pět milionů eur.
Je něco, co ve skupině Ahold-Delhaize funguje ve světě, a vy cítíte, že by mohlo i v Česku?
V Nizozemsku například běží služba Tap to go, kdy si speciální kartičkou sami načítáte nakoupené položky. To bychom chtěli brzy zkusit i tady.
Máme novou značku zdravých potravin Nature´s Promise, která zahrnuje asi tisícovku výrobků - fungovala dobře v USA, přetáhli jsme ji sem. Podobně prémiové čokolády - fungují v síti Delhaize, zkoušíme to i u nás. Suši koutek po nás chtěli sami zákazníci, třeba v Belgii funguje už déle, tady se to tedy zkopírovalo. A mohl bych pokračovat.
Co e-shop?
V naší skupině je to obrovské téma, cítíme se jako lídr e-commerce. V USA je naše společnost Peapod vůbec největší on-line obchodník s potravinami. V Česku se na to zatím díváme.
Vidíme, že Alza či Mall dělají to, co dělají, dobře. Prodej potravin on-line ale zatím není tak úspěšný a silný i přes to, že je spousta hráčů, kteří to zkoušejí.
Čekáme na správný čas - není to o tom, jestli, ale spíš kdy. Ale zatím ten správný čas necítíme. Má to ale i tu rovinu, že náš mateřský koncern má ambici do roku 2020 dělat pět miliard tržeb on-line, zatím to jsou tři miliardy. Takže se do toho zřejmě bude chtít investovat.
Jak dlouho by vám trvala realizace, kdybyste ucítili ten správný moment?
Záleželo by na konkrétním modelu a řešení, ale v principu je to "easy peasy" věc. Šlo by o měsíce, pokud jde o spuštění. Ale důležité je, aby to vydělávalo, aby to nezklamalo zákazníky nějakým nedostatkem ve službách s tím spojených. Kdyby šlo o variantu "nakup a vyzvedni", zvládneme to do půl roku. Větší komplexnější řešení by bylo do roka.
Velikonoce jsou pro obchodníky s potravinami klíčovým obdobím roku. Jak se to projevuje ve vašich obchodech?
Ve dnech před Velikonocemi musíme využívat násobně víc pracovníků a brigádníků. V týdnu před Velikonocemi například tady na pražském Chodově denně nakupuje asi o čtvrtinu víc lidé než v běžné dny roku. Na Vánoce a Velikonoce se musíme připravovat vždy dlouho, měsíce dopředu, kontraktovat zásoby a podobně.
S tím souvisejí i některé promoce, které se snažíme nabízet - jako třeba na vejce či lososa. Ten je dobrý příklad toho, jak se někdy snažíte trefit do nějakého očekávání, ale často to nevyjde. Říkali jsme si, že zájem o lososa bude dvakrát, třikrát větší než je běžné, ale někde jsou jeho prodeje násobně větší a my máme co dělat, abychom dokázali poptávku uspokojit.
Jaké v Česku vidíte trendy ve spotřebě, na které musí vaše nabídka reagovat?
Zmínil bych tři hlavní věci - příklon k lokálním českým potravinám a dodavatelům, příklon ke zdravějším pokrmům, důležitá je také čerstvost.
Například v červeném mase spolupracujeme se třemi českými masokombináty. Ovoce a zeleninu se snažíme v co nejvyšší míře nakupovat od českých dodavatelů. Přišli jsme se značkou Česká chuť, což je asi 200 vybraných produktů v této řadě, které mají na sobě českou vlajku, tedy musejí být vyrobeny v Česku z českých ingrediencí. Celkem je víc než 90 procent našich dodavatelů z Česka, ale ono se to těžko určuje, co to, že jsou z Česka, znamená. Jestli tu skutečně vyrábějí, nebo tu mají jen sídlo.
Co se zdravých potravin týče, máme už zmíněnou novou značku Nature´s Promise, která zahrnuje asi tisícovku výrobků. K tomu jsme přeformulovali složení našich lahůdek nebo pečiva, snížili v nich obsah cukrů, solí a éček.
A o čerstvost se snažíme třeba tak, že jsme u mnoha potravin uzavřeli smlouvy o dodávkách přímo s výrobci, vynechali tak mezičlánek ve formě velkoobchodů. Tím získáváme mimo jiné lepší možnosti kontroly kvality.
Před čtyřmi lety jste koupili hypermarkety Interspar a supermarkety Spar. Jak dnes hodnotíte tento krok? Pomohl vám?
Český trh je jeden z nejsložitějších v Evropě. Ne náhodou z něj už řada obchodníků odešla. Hypermarkety Interspar nám přinesly hlavně rozlohou větší prodejny ve velkých městech. Získali jsme čtyři tisíce nových spolupracovníků, dnes je nás tak už přes 17 tisíc. A u zákazníků také poměrně populární značku. Zároveň ale dost odlišnou firmu od té naší - z hlediska IT nebo zásobovacích systémů.
Chvíli trvalo to dát dohromady, ale dnes už jsme celou integraci ukončili a řešíme už jen drobnosti. Jako třeba to, že někde jsou dvě prodejny blízko sebe a my musíme vyhodnocovat, co s tím. Nedávno jsme třeba zavřeli starší unavenější prodejnu v Novém Jičíně a vsadili na místo, kde byl původní Spar. Na druhou stranu máme ale třeba Mladou Boleslav a Znojmo, kde dobře fungují obě místa - bývalý Spar i původní Albert.
Na Velikonoční pondělí opět platí zákaz prodeje ve větších obchodech. Zákon, který zakazuje prodej o vybraných svátcích, je jednou z mnoha regulací obchodu přijatou v poslední době. Je něco, co byste chtěl, aby v oblasti legislativy bylo jinak? Vzkázal byste v tomto směru něco trhu a politikům?
V zásadě nemáme žádný problém. Vše je férové, debata s politiky je na dobré úrovni. Jsou však některé oblasti, kde se víc regulují obchodníci, nikoliv dodavatelé, i když by to z principu mělo být oboustranné. Rozumíme tomu, že je potřeba podporovat lokální malé výrobce, ale na druhou stranu to nesmí být na náš úkor. Někteří dodavatelé mají marže v desítkách procent, obchodníci je mají nižší.
