Abú Dhabí - Trochu to připomíná princip trojského koně.
"S Etihad jsme získali exkluzivního partnera, který prodává náš produkt ve své síti, jako by byl jeho. A funguje to i opačně," popisuje předseda představenstva Českého aeroholdingu Miroslav Dvořák výhody partnerství, kterým se ČSA "napíchly" na příliv cestujících z celé Asie a Austrálie.
ČSA, jedny z nejstarších aerolinií světa, totiž 21. září stvrdily inauguračním letem do Abú Dhabí partnerství s jednou z nejmladších a nejrychleji rostoucích leteckých společností světa - Etihad Airways ze Spojených arabských emirátů.
ČSA přitom do Emirátů v minulosti létaly, pro nevytíženost ale musely linku zrušit. Miroslav Dvořák je přesvědčen, že se to nebude opakovat a že dohoda s Etihad je naopak historický krok. V rozhovoru, který se konal v hotelu Intercontinental v Abú Dhabí, si přečtěte proč.
A.cz: Máte s sebou svůj akvalung?
(Smích) Ne, nemám. Před pár lety jsem potápění propadl, teď už bych to definoval jen jako rekreační činnost, na kterou mi ale zbývá skutečně minimálně času.
A.cz: Ale vážněji. Zhruba před dvěma lety byl schválen restrukturalizační plán ČSA. Můžete shrnout, co se od té doby stalo?
Ten plán byl schválen na tři roky. Jeho konec by měl být někdy v květnu 2013. Jsme tedy v druhé třetině tohoto plánu. Vzhledem k tomu, že vývoj v letectví je bohužel daleko překotnější a trend propadu cen letenek pokračuje, museli jsme restrukturalizační plán akcelerovat. Jinými slovy nerealizovat ho průběžně po dobu tří let, ale udělat ho rychleji na začátku a ve zbytku periody benefitovat z rozhodnutí přijatých na začátku. Dá se tedy říct, že na konci tohoto roku budeme v zásadě na plánu, který měl být na konci restrukturalizačního programu.
A.cz: Zkuste pro laika ve zkratce shrnout, k čemu během restrukturalizace došlo.
V první řadě jsme museli přizpůsobit kapacitu poptávce na trhu. Laicky řečeno jsme měli moc sedaček na počet cestujících ochotných platit přiměřenou cenu. To znamenalo zmenšit flotilu. V druhé řadě jsme museli změnit síť, to znamená portfolio destinací. Přestali jsme operovat destinace, které byly ztrátové, protože na nich bylo buď velké množství konkurentů, nebo byly potenciálem tak slabé, že je nebylo možné udržet v rozumných číslech. Zatřetí jsme museli nalézt nové destinace, nový trh a novou strategii, která zajistí udržitelný rozvoj společnosti.
Podívejte se, jak obě aerolinky v Abú Dhabí oslavily své partnerství
A.cz: Došlo ale i k nepopulárním věcem, jako jsou propuštění a snižování platů, rozprodej majetku včetně letadel. Dojde k tomu ještě?
Pokud jde o letadla, u řady z nich šlo spíš o jejich vrácení, protože byla na takzvaný operativní leasing. Nešlo primárně o efekt získat peníze, ale vyřadit je z provozování flotily, modernizovat ji a zefektivnit.
Ale k vaší otázce.
O čem je dnes odvětví? Všichni si dnes konkurují cenami. Když se podíváte po Evropě, pomalu každý tu nabízí zpáteční letenku za 99 eur i s letištními poplatky. V takovém případě máte dvě možnosti. Buď udržíte cenu a ztratíte svoje cestující, protože loajalita cestujících je nepřímo úměrná ceně letenky. Nebo ji přizpůsobíte trhu. To ale znamená přizpůsobit ceně letenky i náklady. To jsou ty nepopulární kroky, které znamenají, aby se s menším počtem letadel dosahovalo daleko větších přepravních výkonů. My jsme například snížili naši sedačkovou kapacitu o třetinu, naše výkony ale zdaleka neklesly o třetinu, ale o jednotky procent. Před několika měsíci jsme dokonce obdrželi cenu za nejlepší utilizaci flotily Airbus v Evropě.
Miroslav Dvořák
- Vystudoval Provozně ekonomickou fakultu České zemědělské univerzity se specializací obchod, finance a obchodní právo.
- Jeho profesní kariéra začala v ČSOB, kde v letech 1992 až 1997 pracoval jako zástupce ředitele odboru správy aktiv.
- V letech 1997 až 2001 byl ředitelem a předsedou představenstva společnosti Patria Asset Management.
- Mezi lety 2002 až 2007 pracoval jako šéf privátního bankovnictví ČSOB.
- Od června 2007 generální ředitel Letiště Praha. Od druhé poloviny října 2009 je i prezidentem ČSA. Od března 2011 předsedou představenstva Českého aeroholdingu, který obě společnosti zastřešil.
- Miroslav Dvořák je ženatý a má dvě děti. Má rád umění a potápění.
A.cz: Proto obstaral inaugurační let do Abú Dhabí dva roky starý airbus?
My děláme to, co měli dokončit už naši předchůdci. Od roku 1992 byly České aerolinie koncipované pouze na boeingy. O deset let později došlo k úplně opačnému rozhodnutí - odejít od boeingů a přejít na airbusy. Koupily se airbusy, nikdo už ale neřešil, co s těmi boeingy, které už tam byly. Měli jsme tak staré boeingy i nové airbusy. Děláme tak jen to, co se logicky mělo udělat v době, kdy přicházela nová letadla: vyměnit flotilu. Díky tomu teď máme jednu z nejmladších flotil v Evropě, protože jsme se zbavovali právě těch starších boeingů.
A.cz: Na druhou stranu v byznys třídě do Abú Dhabí jste místo obvyklých zabudovaných displejů rozdávali lidem na ukrácení chvíle iPady. Není to trochu improvizace?
Situace je v tomto ohledu tak trochu schizofrenní. Máme dva hlavní typy trhů. Západní, kde vládne totální cenová válka a kde nikdo není ochoten zaplatit euro navíc. Všichni by ocenili servis, ale nikdo za něj není ochoten platit. Co dělá naše konkurence?
Všichni zmenšují prostor pro nohy, aby do letadla dostali co nejvíc sedaček. Například Lufthansa změnila celou flotilu na tyto úzké sedačky, a do každého letadla tak může dát hned několik řad sedaček víc. Druhý trh, který teď postupně budujeme, je směrem na východ, kde se naopak vyšší kvalita servisu očekává. Tomu se přizpůsobujeme výměnou sedaček v business třídě za velmi komfortní i speciálním cateringem. To neplatí jen pro novou linku do Abú Dhabí, ale i pro další delší linky směrem na východ. Tedy do destinací, kde jsou cestující ochotní zaplatit vyšší průměrnou cenu. A kromě toho máme na iPady velmi dobré ohlasy. Patříme k prvním, kteří je na palubách poskytují.
A.cz: Abychom ale nezamluvili to propouštění a snižování platů. Chystáte ještě podobné kroky?
Hromadné snižování platů rozhodně nechystáme. Zaměstnanci již jednou s plošným snížením svých mezd souhlasili, což byl krok, který jsem velmi ocenil, nic tohoto rozsahu v plánu nemáme. Co se týká zmenšení kapacity a tedy i počtu zaměstnanců, na konci tohoto roku budeme v zásadě na plánu, co se záměrů restrukturalizace týká, to už jsem zmiňoval. Trh se ale samozřejmě mění a firma je živým organismem, takže k organizačním změnám a přizpůsobování se okolním podmínkám bude docházet neustále.
To se ostatně děje ve všech komerčních subjektech.
A.cz: V jednom rozhovoru jste řekl, že rok 2012 by měl být pro ČSA ve znamení zklidnění a následného rozvoje. Dá se o tom vůbec uvažovat, když se podíváte na to, jak se vyvíjí světové hospodářství?
Musíme si rozumět v tom, co myslíme rozvojem.
Já jsem člověk, který je zvyklý stát nohama na zemi. Rozvoj pro mě není v tom, že nakoupím 20 letadel, pro která nemám práci, a teprve pak budu přemýšlet, jak je uplatním. Rozvoj je systematické a dlouhodobé budování sítě a k tomu potřebné flotily. To, co jsme udělali, byla reakce na to, že jen pár let zpátky jsme byli nejrychleji rostoucími aerolinkami na světě, pokud jde o kapacitu.
Chceme stát nohama na zemi a přizpůsobit kapacitu reálné poptávce. Teď si myslím, že jsme na správné velikosti řádově do třiceti letadel. V tuto chvíli si dovedu představit, že každý rok přidáme jednu dvě destinace. Ale oportunisticky, až se ujistíme, že to dává smysl. Teď jsme v situaci, kdy budeme ve smyslu kapacity na finálním plánu ve smyslu velikosti kapacity, sítě destinací a trhu, který k tomu potřebujeme. Příští rok bychom chtěli tento zmenšený model stabilizovat. Nesmíte zapomenout, že ten den, co zavřu linku do Damašku, protože tam je válka, přijdu o všechny prodeje. Musím také vrátit peníze z letenek, které jsem prodal třeba tři měsíce dopředu. Zároveň ale nepřijdu o náklady, protože to letadlo mi zůstane. Rozdíl mezi výnosem a nákladem může být i šest měsíců, než poptávce přizpůsobím náklady. Letos jsme šli dramaticky dolů s kapacitou, ten pozitivní dopad ale bude mít zpoždění, které by se mělo projevit v příštím roce.
Podívejte, jak závratný rozvoj Abú Dhabí právě nastupuje
A.cz: Restrukturalizace je skoro hotova, může se tedy vrátit téma eventuálního prodeje ČSA?
Musí. Při schválení projektu Českého aeroholdingu vláda rozhodla, že na konci restrukturalizačního období v květnu 2013 se musí obnovit proces prodeje Českých aerolinií.
A.cz: Bude Etihad jedním ze zájemců?
(Smích) To se musíte zeptat jinde, já to obecně nemůžu komentovat. Nezávisle na tom, kdo se o ČSA v budoucnu bude ucházet, my v první řadě musíme ukázat, že to, co jsme udělali, dává hlavu a patu a že aerolinka je čitelná.
A.cz: Piloti inauguračního letu mi říkali, že linka z Prahy do Emirátů lítala už před 15 lety, ale že to vypadalo trochu jako ten pověstný Cimrmanův výtah: víc lidí létalo do Emirátů než zpátky. Nebude se to opakovat?
Proto Etihad Airways. Ten princip je v tom, že tyto destinace prodáváme oba. Každý den, když se podívám do rezervačního systému na následující období, vidím, jak mi v něm přibývají procenta cestujících prostřednictvím Etihad Airways, které dnes mají celosvětovou distribuční síť. Oni tu letenku na nás prodávají pod vlastním kódem, jako by ji provozovali oni sami. Když si cestující s Etihad kupuje letenku, vnímá tu cestu, jako by letěl na palubě Etihad. A funguje to i opačně.
A.cz: Co se kromě toho za tu dobu změnilo, že si můžete dovolit létat čtyřikrát týdně tam, kam jste v minulosti museli linku zrušit?
To je velmi příjemná otázka. Spousta laiků totiž říká: „Vidíš, lítali jste do Dubaje a zrušili jste to, začaly tam lítat Emirates a je to úspěšný. Lítali jste do New Yorku, zavřeli jste to, operuje to Delta a je to úspěšný." Když ale dva dělají totéž, není to totéž.
Nesmíte zapomínat, že Česká republika je malá země, s malým potenciálem a velmi malou distribuční sítí. Bez silného partnera, který vám pomáhá váš produkt distribuovat, není šance vůbec obstát. My jsme získali exkluzivního partnera, který prodává náš produkt ve své síti, jako by byl jeho. Peter Baumgartner (viceprezident Etihad, pozn. red.) tady na tiskové konferenci zmiňoval, jak dlouho jsme procházeli hodnocením, než nás akceptovali jako svého partnera. Ten produkt je dnes naprosto odlišný od toho, který tu byl před 15 roky.
A.cz: Je toto partnerství jen další krok, jak uzdravit ČSA, nebo jde o zásadní předěl?
Já si troufnu říct, že to je krok historický.
