Stála u počátků auditorského a poradenského byznysu v Česku. Třináct let Magdalena Souček jako šéfka českého EY řídila kolos s obratem více než dvě miliardy. Se správou majetku a s řízením skupiny PPF nyní radí Renátě Kellnerové a jejím dcerám. Ty musely miliardové podnikání převzít po nečekané smrti manžela a otce Petra Kellnera.
Souček odhaluje také to, že klíčem k její úspěšné kariéře byly zkušenosti ze Spojených států. "Americkým prostředím jsem načichla a pak jsem ho přivezla sem," podotýká. V rozhovoru pro týdeník Ekonom vzpomíná, že krátce po revoluci, když se vrátila z ciziny, jí zdejší podnikatelské prostředí připadalo jako džungle. "Říkala jsem mu Divoký východ," vrací se o tři dekády zpět. Z jejího vyprávění je znát, jak se její osobní a profesní život prolínají.
Nyní pomáháte rodině Kellnerových s konsolidací majetku. Pracujete v poradním sboru společnosti Amalar Holding, která přebírá aktiva a akciové podíly všech firem vlastněných Renátou Kellnerovou a jejími dcerami, a to včetně skupiny PPF. Jak jste se k té práci dostala?
Paní Kellnerová si na mě sehnala telefon a jednoduše mi zavolala. Dříve jsme se nikdy nepotkaly, ale věděly jsme o sobě. Už na prvním setkání jsme se domluvily na spolupráci.
Jak vaše práce pro Amalar Holding vypadá?
Scházíme se třikrát či čtyřikrát do roka. V poradním sboru jsou odborníci z různých oborů, například chirurg Bohdan Pomahač, bývalý guvernér ČNB Jiří Rusnok nebo právník Tomáš Otruba. Diskutujeme o tom, na jaké konkrétní oblasti a obory se zaměřit.
S jakými doporučeními jste přišla?
Radila jsem orientovat se na Západ a na portfoliové investice. Jako dobrá varianta mi přijde vsadit na zdravé bonitní akcie a dluhopisy a mít výnos z těchto investic.
Renáta Kellnerová musela po smrti manžela při nehodě v horách převzít byznys ze dne na den. Jak to zvládla?
Má můj velký obdiv. Tuto nelehkou a nečekanou situaci zvládla naprosto výborně.
Sama jste třináct let stála v čele české pobočky společnosti EY s obratem přes dvě miliardy a více než tisícovkou zaměstnanců. Jaké vlastnosti by měl mít dobrý šéf?
Můj způsob vedení je konsenzuální. Nejsem ta, která přijde a třískne do stolu. Takže já osobně si myslím, že dobrý šéf musí umět naslouchat svým podřízeným a být empatický. Na druhou stranu musíte umět dělat i nepopulární rozhodnutí a být schopný říct: Teď tady končíš. Není možné být prostě jenom hodná holka. Až po letech mi bývalí kolegové, se kterými občas zajdu na oběd, řekli, jak velký mívali strach, když jsem si je v červnu zavolala k sobě do kanceláře. Ve firmě Arthur Andersen totiž platilo, že buď se člověk posune kupředu, nebo končí. Hodnocení se opakovalo každý rok v červnu. Tehdy jsme si mohli takový přístup dovolit, dnes ale nejsou lidi.
Zaměstnanci se i poradenským firmám shánějí těžko?
Dříve jsme si mohli vybírat ty nejlepší, teď je potřeba potenciální zaměstnance spíše motivovat, aby vůbec do práce nastoupili. Dvacátníci patřící ke generaci Z chtějí pracovat nejlépe jen od devíti do pěti a trvají na rovnováze mezi prací a osobním životem.
A je opravdu potřeba trávit v zaměstnání večery nebo být k zastižení 24 hodin?
Řeknu to jinak. Když mě práce baví, tak přece není problém dokončit ji ve svém volnu. V pracovní době mohu zase třeba občas vyřídit něco soukromého. Pro mě je přístup, kdy v pět vše zaklapnete a jdete domů, nepochopitelný. Já jsem měla práci vždycky jako svůj koníček.
Poradenskému byznysu jste se věnovala celý život. Vzpomenete si, co bylo nejnáročnější?
O tom nemám žádné pochybnosti. Nejnáročnější bylo, když v roce 2002 padla americká energetická společnost Enron a firma Arthur Andersen začala mít potíže, protože ji auditovala. Zažívali jsme těžké období plné nejistoty i tady v Praze. Postupně za mnou chodili zaměstnanci, že jim nabízejí práci jinde a jaké jsou u nás ve firmě vyhlídky. Naštěstí jsem to ustála a udrželi jsme podstatnou část lidí. Každý pátek jsme se sešli a já je informovala o aktuální situaci. Těžká doba skončila tím, že se společnost Arthur Andersen spojila se společností Ernst & Young, nyní EY.
V poradenských firmách je zvykem v šedesáti skončit ve vedoucích pozicích. Je takový přístup v pořádku, i když společnost stárne a posouvá se věk odchodu do důchodu?
Ano. Časy se mění, věci se mění a musíme dát mladým prostor. Ve společnosti Arthur Andersen dokonce partner firmy dostal zvláštní bonus, pokud odešel už v 56 letech.
Jak jste zvládla odchod z čela české pobočky EY?
Hrozně jsem se bála, zda budu mít co dělat. Protože jsem nechtěla sedět doma, přihlásila jsem se hned na someliérský kurz. Pak začaly přicházet nabídky a nakonec dělám pět věcí najednou a moc to nestíhám.
Už jste měla čas dodělat si someliérský kurz?
Zatím ne, zvládla jsem degustační část. Abych vše nastudovala, musela jsem si domů pořídit spoustu druhů vína a ochutnávat. Teorii se nyní učím.
Chcete se someliérství věnovat profesionálně?
To ne, kurz si dělám pro sebe. Třeba abych dovedla některým, kteří mě příliš poučují, zavřít pusu. Kolikrát při večeři zejména od mužů slýchám, co všechno vědí o víně, ale často to není pravda.
Magdalena Souček
Během vysokoškolských studií emigrovala s rodiči do Londýna. Sama pak pokračovala do USA. Vystudovala ekonomii a začala pracovat v poradenské společnosti Arthur Andersen v Bostonu. Hned po revoluci v roce 1990 se vrátila do Prahy, aby tady založila pobočku firmy Arthur Andersen. Řadu let ji vedla. V roce 2002 se spojila se společností Ernst & Young, nyní EY. Tu od roku 2008 do 2021 řídila.
Musela jste zavírat pusu i kolegům v byznyse?
Takovou potřebu jsem neměla. V práci pro mě byl nejdůležitější tým. Měla jsem okolo sebe úžasné lidi, na které jsem se vždycky mohla spolehnout. Nikdy jsem v tom nebyla sama nebo jsem se necítila sama a neměla jsem potřebu s někým soupeřit. To je taky možná jeden z důvodů, proč jsem mohla tak dlouho zastávat pozici vedoucí partnerky EY.
Jak jste si vybírala lidi do týmu?
Hodně jsem dala na první dojem a na intuici.
Zklamala vás někdy?
Fungovala spolehlivě. Když jsem naopak intuici neposlechla a dala jsem šanci člověku, který mě na první dojem nezaujal, nevyšlo to. Platilo vlastně, že čím více času jsem výběru lidí věnovala, tím horší výsledky to přineslo.
Řada manažerů po odchodu z vrcholové pozice rozjela vlastní firmu. Nechtěla jste to také zkusit?
Já jsem korporátní holka, já potřebuji mít okolo sebe velký tým. Jsem extrovert a čerpám energii z lidí, nejsem typ, který by chtěl sám něco rozjíždět.
Vaše profesní kariéra začala ve Spojených státech, kde jste i vystudovala ekonomii. Do USA jste emigrovala v osmnácti. Co jste se tam naučila?
Nikdy jsem nebyla žádná puťka, ale v zámoří jsem získala ještě větší sebevědomí a taky jsem se tam naučila prezentačním dovednostem. Američan, i když ví o věci pramálo, umí to málo dobře prodat. Český odborník mívá spoustu informací a znalostí, ale nedovede je druhému vysvětlit a odprezentovat. Pak jsem se ve Spojených státech také naučila přijímat zodpovědnost. V Čechách se mi stávalo, že jsem přišla do podniku a upozornila na problém, který mají. A oni mi začali vysvětlovat, proč ho mají. Není ale přece důležité, jak problém vznikl, musíte se postavit k věci zodpovědně a říct, co s ní uděláte. Hrozně mě štvalo, že jsem v Čechách místo návrhu řešení slyšela "to nejde".
Jak jste se jinému přístupu ve Spojených státech učila?
Tím, že jsem tam chodila na univerzitu a pracovala. V Česku ve firmě, když se na poradě zeptají, zda má někdo dotaz, většinou žádné nejsou. V USA se zpravidla rozpoutala velká diskuse. Já jsem americkým prostředím načichla a pak jsem ho přivezla sem. Vždycky říkám, že mě Amerika udělala.
Proč jste si změnila původní příjmení Součková na Souček?
Oficiálně v matrice jsem si příjmení zatím nezměnila, nechce se mi obíhat všechny úřady, banky a rejstříky, takže jsem stále Součková. Celý život v Americe jsem byla Magdalena Soucek a to, že jsem se vrátila do Česka, na věci nic nemění. Jsem Magdalena Souček. Mám to v amerických dokladech, ale bohužel to nemám v těch českých.
Vychovávala vás babička. Proč?
Maminka pracovala jako lékařka na ORL v nemocnici a byla tam od rána do noci. Babička byla pediatrička a měla ordinaci v našem domě. Takže končila dříve nebo jsem i chodila za ní do ordinace. Měla jsem s ní velmi hezký vztah. I to mě táhlo do Československa. Babička tenkrát přijela za mnou na návštěvu do Bostonu a zlomila si nohu v krčku. V Americe jí tam vložili šroub, ale nefungoval dobře a doma ji čekala reoperace. Když jsem na podzim 1990 přijela do Prahy a zakládala jsem tady pobočku poradenské firmy Arthur Andersen, babičku zrovna pustili z nemocnice. Jelikož tady po revoluci nebyly k dispozici žádné vhodné kancelářské prostory, sídlila firma u ní v bytě. Zůstali jsme tam celkem osm měsíců.
To muselo být náročné.
Ano, ale byly to krásné časy. Rozhodně jsem se tady nenudila. Hned druhý den po svém příletu do Prahy jsem šla na jednání za finančním ředitelem ČEZ řešit účetní systém. Do Prahy tehdy ve velkém přijížděli zástupci investorů z ciziny, skoro každý den jsem měla s někým z nich pracovní večeři. Po návratu z ní jsem ještě pracovala v improvizované kanceláři v obýváku. To byla úplně jiná doba. Tehdy jsme si posílali zprávy prostřednictvím faxu, což pro mě bylo lepší než e‑mail. Přišlé faxy jsem měla položené na gauči, kde jsem spala. Večer jsem musela vytištěné zprávy z faxu projít, abych vůbec mohla gauč rozestlat a jít spát. Posílalo se díky tomu jen to podstatné. E‑mail rozesíláte v kopii spoustě lidí a to už se mi večer procházet nechce.
Co investory zajímalo?
Hledali příležitosti, kam zainvestovat peníze. Zjišťovali si, jak zde vše funguje, zajímal je místní právní rámec. Připravovali jsme pro ně setkání, kde jsme vysvětlovali, jak funguje zdejší podnikatelské prostředí. Pomáhali jsme jim uskutečnit jejich konkrétní záměry a správně daňově strukturovat investice. Věnovali jsme se také oceňování firem, vzpomínám si, že naší první zakázkou bylo ohodnocení Cementárny Prachovice.
Vůbec prvnímu vydání týdeníku Ekonom před 33 lety jste poskytla rozhovor, kde jste si stěžovala, že je tady špinavý trh a připomíná džungli. Co jste měla na mysli?
Já jsem Československu říkala Divoký východ. Problémem byl neexistující právní rámec. Co nebylo zakázáno, bylo dovoleno. Investorům přicházejícím tehdy z ciziny to vadilo, protože neměli jistotu ochrany svých peněz. Stejně jako dalo Česko světu slovo robot, dali jsme mu také pojem tunelování. Slovo tunneling se dostalo i do amerických ekonomických učebnic, kde se detailně vysvětluje, jakým způsobem je to možné provést. Byla tady hodně rozšířená korupce. I přes nás chtěl občas někdo domluvit úplatek, nabízel nám určité výměnné obchody, což jsme samozřejmě odmítali. Protože jsme byli mezinárodní firma, naším prostřednictvím se to nejšpinavější české prádlo naštěstí nepralo.
Po návratu do Prahy z emigrace ve Spojených státech jste měla možnost sledovat, jak se zdejší centrálně plánovaná ekonomika mění na tržní. Co vás nejvíce překvapilo?
Byla jsem z Ameriky zvyklá, že vše, a zejména zákony, perfektně funguje. Tady zrovna začínala kuponová privatizace, kdy občané dostali možnost levně koupit podíly ve státem vlastněných podnicích, a já si neuměla představit, že to ve zdejších podmínkách dopadne dobře. Očekávala jsem například, že bude omezená převoditelnost kuponů, aby se zabránilo těm největším průšvihům. Namísto toho se kupony mnohdy koncentrovaly a následně byly podniky vytunelovány. Vše probíhalo nekontrolovaně a živelně.
Šla situace řešit lépe?
Očekávala bych, že budou založeny fondy, do kterých by běžní lidé vkládali své kuponové podíly. Fondy by tak vlastnily průřez celého spektra firem. Pokud by byly řízené odborníky, mohly usnadnit transformaci ekonomiky, ale kontrolovanou cestou. Obecně privatizace českou cestou se podle mě moc nepovedla. Často se tady tehdy zdůrazňovalo, že by nebylo dobré rozprodat zemi zahraničnímu kapitálu.
Jenže když se na vše podíváme dnes zpětně, zahraniční kapitál měl na podniky vesměs pozitivní dopad. Platí to třeba pro Škodu Auto nebo oblast telekomunikací, kam postupně přicházeli operátoři jako Eurotel, Oskar, Vodafone, T‑Mobile či O2. Dobrým příkladem je i společnost Hartmann - Rico, kde jsme se na vstupu zahraničního investora, německé společnosti Hartmann, do zdejší firmy Rico Veverská Bítýška podíleli. I do většiny zdejších bank vstoupil kapitálově silný zahraniční partner. Takže když v roce 2008 začaly mít banky ve Spojených státech problém se špatnými hypotékami a likviditou, byl český bankovní sektor zcela v pořádku. Byť matky zdejších bank s určitými problémy zápasily. Situaci belgické skupiny KBC, sídlící v Belgii, třeba vylepšovala česká dcera ČSOB.
Napadá vás vůbec nějaký příklad úspěšné transformace podniku českou cestou?
Bude jich minimum. Známým příkladem je třeba podnik Léčiva, kde se jeho tehdejší generální ředitel Jiří Michal stal spolumajitelem a následně dovedl firmu pod názvem Zentiva až na burzu. Podobně Zdeněk Pelc získal v podniku Gramofonové závody podíl a dnes jeho firma pod názvem GZ Media expanduje do Spojených států.
Zmiňovala jste banky. Některé z nich jste auditovali, u dalších jste třeba vyjednávali financování odkupů firem.
Banky financovaly transformaci ekonomiky. Některé, jako třeba Union banka nebo Banka Bohemia a další menší, zkrachovaly. Řada bank se potýkala s tím, že poskytly úvěry transformujícím se podnikům, ale ty úvěry mnohdy nebyly splaceny. U velkých bank existovaly i politické tlaky na to, co financovat. Nejdivočejší manažerská rozhodnutí probíhala v IPB, kde nakonec došlo ke krachu a banku musela převzít ČSOB.
Jak se od devadesátých let do dneška proměnil byznys auditorských a poradenských společností?
Na začátku se věnovaly hlavně oceňování firem. Investoři sem přišli a chtěli vědět, za kolik mohou společnosti koupit, i zdejší podniky to ocenění někdy potřebovaly. Dále se poskytovalo poradenství, které seznamovalo se zdejším právním rámcem, a samozřejmě se řešily daně. Škála služeb se ale v průběhu let mění. Dnes se poradenské společnosti zaměřují hlavně na oblast umělé inteligence a také na principy udržitelného podnikání, jejichž dodržování je a bude povinné pro stále větší okruh firem. Chystají se kvůli tomu rekvalifikace a školení. Poptávky po službách poradenských firem se také mění s ohledem na fázi hospodářského cyklu. Obecně platí, že v situaci, kdy jsou vysoké úroky a nejsou na trhu tak dostupné peníze, se šetří a většinou se ve firmách moc neutrácí za konzultanty. Situaci ale asi nelze úplně zobecnit tak, že ve fázích ekonomické prosperity jsou žádané konzultace a s nastávající krizí poradenské firmy řeší hlavně prodeje. Důvody ke zbavování se majetku mohou být různorodé. Často prodáváte, protože potřebujete peníze na jinou investici, to pak vůbec nesouvisí s fází ekonomického cyklu.
Když jste zmínila umělou inteligenci, dá se předpokládat, že nahradí podstatnou část zaměstnanců v poradenských firmách?
Určitě. Už nyní probíhají pilotní testy, AI se využívá hodně. Její nasazení bude větší a větší.
Pracujete v několika nadacích a společnostech. Co vás nejvíc těší?
Těší mě všechny mé role, kdyby ne, nedělám to.
Čemu se kromě práce pro Amalar Holding nyní věnujete?
Jsem předsedkyně představenstva společnosti Korado, která vyrábí topná tělesa všeho druhu. Většinou máme schůzi představenstva i dozorčí rady v Praze, na poradu ředitelů jezdím do České Třebové, kde má společnost sídlo. Působím v humanitární a rozvojové organizaci Care ČR, která pomáhá zejména oblastem zasaženým chudobou a sociální nespravedlností. Vždy se snažíme, abychom stavěli ženy a dívky do centra naší pozornosti. Tato organizace za druhé světové války zajišťovala balíčky pomoci, které pak Američané shazovali z letadel nad Evropou.
Ve správní radě Nadace pro rozvoj České filharmonie usilujeme o podporu uměleckého rozvoje filharmonie a její cesty mezi tři nejlepší orchestry Evropy. V první filantropické kampani jsme získali přísliby na více než 130 milionů korun. V nadaci Moneta Clementia pomáháme klientům skupiny Moneta, kteří se ne vlastní vinou dostali do tíživé finanční situace. Také máme program, který pomáhá dětem ze znevýhodněného sociálního prostředí, a zároveň podporujeme organizace, které mají podobný charitativní záběr jako naše nadace.
