Antonín Koláček
Mé vyjádření k průběhu restrukturalizace MUS,
pro švýcarský soud.
Jmenuji se Antonín Koláček a narodil jsem se 7.8.1959 na Moravě v České republice. Vystudoval jsem Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze, obor chemické inženýrství, ekonomika a řízení procesů. Po studiích jsem od roku 1983 pracoval na ředitelství Čokoládoven, nynější Nestlé, kde jsem byl zodpovědný za optimalizaci organizace výroby a za odměňování a motivaci zaměstnanců Čokoládoven.
Po revoluci v roce 1989 mě požádal Jan Velek, nový generální ředitel Komerční banky a.s., která teprve začala vznikat jako nová kapitalistická instituce, jestli bych mu nepomohl vytvořit vnitropodniková ekonomická pravidla řízení.
Postupně jsem se stal členem vedení Komerční banky a.s. a byl jsem zodpovědný za řízení poboček, personalistiku, odměňování a vzdělávání zaměstnanců Komerční banky. V Komerční bance jsem prožil 3 roky obrovské spolupráce a společného tvoření lidí při budování základů českého bankovnictví. V tom nám pomáhala světová poradenská společnost Arthur Andersen.
V roce 1993 jsem se stal členem Dozorčí rady Komerční banky a.s. a začal jsem soukromě podnikat.
Mým základním záměrem v začátcích soukromého podnikání bylo vybudovat střední školu pod názvem Bankovní akademie a dále instituci pro správu penzijních fondů, které měly v té době v České republice začít vznikat.
Systém penzijního připojištění v České republice byl zpočátku připravován jako systém zaměstnavatelsko-zaměstnaneckých fondů. Proto jsem začal vytvářet Všeobecnou sociální pojišťovnu Vyšehrad (VSPV), která měla zaměstnavatelům nabízet administrativní správu pro penzijní připojištění jejich zaměstnanců. V této společnosti jsem soustředil nejlepší odborníky na penzijní připojištění v zemi a začali jsme vytvářet nové informační, administrativní a hlavně pojistné systémy.
Během přípravy VSPV mi nabídnul pan Michal Doné spolupráci při správě volných finančních prostředků penzijních fondů. Proto jsme pro správu peněžních prostředků, které měly být v penzijních fondech postupně akumulovány, vytvořili ve spolupráci s dalšími lidmi, jako byl například pan Petr Kraus a další, společnost Newton financial management group (Newton).
Na celém systému penzijního připojištění jsme spolupracovali také s vedením celostátních odborových organizací.
Těsně před spuštěním nového systému penzijního připojištění v České republice, ale Vláda ČR změnila radikálně svůj koncept pro řešení této otázky a dala přednost Penzijním fondům v podobě samostatných institucí podobných bankám či pojišťovnám, takže zaměstnanecko-zaměstnavatelské penzijní fondy nakonec nevznikly.
Všeobecná sociální pojišťovna Vyšehrad byla tedy využita jen pro zakládání nových penzijních fondů a pro počáteční fázi vzniku nových penzijních fondů.
Ve spolupráci s celostátními odbory jsme tehdy ale ještě stihli založit celostátní Penzijní fond Vyšehrad, který jsme však po čase prodali finančním institucím.
Společnost Newton se pak zaměřila na správu volných peněžních prostředků penzijních fondů v nové podobě a na obchodování s cennými papíry. A postupně také na restrukturalizaci podniků. Její zcela samostatnou aktivitou byl mediální monitoring pod hlavičkou Newton information technology, který v současnosti působí již pod novou hlavičkou Newton media jako hlavní mediální monitorovací společnost v ČR.
Všeobecná sociální pojišťovna Vyšehrad však postupně svou činnost ukončila.
V roce 1995 jsem byl pověřen Dozorčí radou Komerční banky (KB), jejímž členem jsem byl až do roku 2000, abych zastupoval její dceřinou společnost Investiční kapitálovou společnost Komerční banky (IKS KB) v představenstvu Mostecké uhelné společnosti (MUS). IKS KB tehdy v rámci 2. vlny kupónové privatizace získala cca 20% akcií MUS.
IKS KB spravovala tehdy celou řadu významných podílů v různých společnostech a průběžně o tom informovala vedení KB. KB rozhodla, že do těchto společností vyšle jako své zástupce některé členy vedení KB, představenstva KB nebo dozorčí rady KB. Tímto způsobem jsem se najednou ocitl v úplně novém prostředí těžby hnědého uhlí, o kterém jsem před tím věděl pouze ze sdělovacích prostředků nebo se učil na vysoké škole.
V té době se uhlí v České republice stalo odmítanou a potlačovanou energetickou surovinou a já jsem dostal od KB jako hlavní úkol, pomoci Mostecké uhelné společnosti přežít obrovský tlak konkurenčních energetických zdrojů (hlavně plynu).
A tak jsem se stal na valné hromadě MUS, která se konala 25.5.1995 členem představenstva MUS, jako zástupce tehdy největšího soukromého akcionáře.
V té době byli do představenstva MUS jmenováni úplně noví lidé, které jsem před tím vůbec neznal. Představenstvo MUS bylo tehdy pětičlenné ve složení pan Josef Hojdar, poslanec Parlamentu ČR, který zastupoval 9% akcií měst a obcí, pan Oldřich Klimecký, jako nový generální ředitel MUS, dále pánové Klimek z Fondu národního majetku a Loužecký z Ministerstva průmyslu a obchodu, kteří zastupovali stát, jenž vlastnil v té době cca 46% akcií MUS a já, který jsem zastupoval fondy KB.
Valná hromada MUS, která nás do čela MUS zvolila v tomto složení, nám současně uložila provést co nejrychlejší restrukturalizaci MUS s cílem, aby se mostecké uhlí stalo plně nákladově konkurenceschopné uhlí z ostatních hnědouhelných společností (které měly na rozdíl od MUS výhodnější přírodní těžební podmínky) a také ostatním energetickým surovinám.
Na počátku roku 1996 mě požádalo představenstvo MUS, abych nastoupil do MUS také jako zaměstnanec na plný pracovní úvazek a přestěhoval se z Prahy do Mostu, čemuž jsem vyhověl.
Od 1.4.1996 mě představenstvo MUS jmenovalo do funkce ředitele pro strategický rozvoj a uložilo mi vybudovat úplně nový útvar, který by představenstvu navrhoval cesty pro budoucí přežití Mostecké uhelné společnosti, neboť se očekávalo, že se spotřeba hnědého uhlí v české ekonomice oproti roku 1990 sníží asi na polovinu.
Mým prvním úkolem tedy bylo najít lidi, se kterými bylo možné úkol splnit. Nejdůležitějšími lidmi tohoto útvaru se tak stali Vladimír Rouček, dlouholetý expert na povrchovou hnědouhelnou těžbu, Vasil Bobela, mladý expert na ekonomické a finanční otázky MUS, Blanka Marková, vynikající právnička z Mostu a Petr Pudil, velmi schopný komunikační expert z Prahy, který s námi nejdříve spolupracoval jako externí spolupracovník a následně se stal také zaměstnancem MUS.
Představenstvu jsme navrhli strategii, jejímž cílem bylo co nejrychlejší zpomalení strmého pádu těžby hnědého uhlí v MUS. Tato strategie, kterou představenstvo MUS jednomyslně schválilo, spočívala v následujících opatřeních:
Z těchto propočtů vyplynulo, které lokality byly nejvíce nákladově náročné a měly by se uzavřít jako první. Zároveň bylo jasné, že musíme zabezpečit nákladovou konkurenceschopnost naší nejlepší těžební lokality ve Vršanech a očistit ji o všechny zbytečné náklady. U všech ostatních lokalit jsme si nebyli jisti přežitím, i když jsme byli přesvědčeni, že Česká republika bude časem uhlí z těchto lokalit potřebovat. Nakonec kromě povrchového dolu ve Vršanech přežil ještě povrchový důl Československé armády v Litvínově, který ale stále nemá jistou budoucnost a hlubinný důl Centrum, který se právě v současnosti zavírá. Všechny ostatní lokality byly uzavřeny a jejich těžba ukončena.
V roce 1995 měla MUS cca 15 až 16 tisíc zaměstnanců a jedním z našich hlavních úkolů bylo provést restrukturalizaci tak, aby snížení počtu zaměstnanců v tak malém regionu proběhlo v sociálním smíru s odbory i s celým regionem.
To se nám podařilo až na stávky horníků na dole Kohinoor, jinak proběhlo propouštění zaměstnanců v úplném klidu. Kromě dostatečného finančního vyrovnání jsme odcházejícím zaměstnancům nabízeli rekvalifikační kursy a hlavně jsme pro ně připravili nové pracovní příležitosti v podnicích, jako byly Renogum Nilos, Dora MUS, Bilbo, KSK, Varimatik, DTS Vrbenský a další. Vytvořili jsme řádově tisíce nových pracovních příležitostí. Cílem těchto společností nebylo v první řadě, aby byly ziskové, ale především aby zajistily možnost zaměstnání pro propouštěné a rekvalifikované horníky. Pro srovnání dnešní MUS má cca 4 tisíce zaměstnanců.
Součástí strategie schválené představenstvem MUS byla také diverzifikace aktiv MUS. Naším úkolem bylo převedení ztrátových nebo nevýkonných aktiv na aktiva výkonná a zisková. Zaměřili jsme se proto na pořizování investic v městských, podnikových či oblastních elektrárnách a teplárnách s cílem je udržet na bázi hnědého uhlí tak, abychom ekonomicky přerušili tlak na jejich plynofikaci.
Dlouhodobým cílem bylo přeměnit společnost MUS, která doposud jen těžila a prodávala uhlí na holdingovou společnost, která také vyrábí a prodává elektřinu a teplo a nabízí také ostatním podnikům v ČR doprovodné služby, jako např. stavební práce, přepravu, údržbu apod. V tomto záměru nám začala po souhlasu představenstva pomáhat společnost Newton, která v té době byla již plně zavedena na trhu s akciemi a v oblasti restrukturalizace podniků. Tuto společnost si představenstvo vybralo na moje doporučení a s vědomím mé účasti na jejím založení.
Protože jsem si však byl plně vědom možné potenciální konkurence zájmů, odstoupil jsem v září nebo v říjnu 1996 z pozice člena i předsedy představenstva Newtonu a rozhodl jsem se prodat celý majetkový podíl na této společnosti, který získali v průběhu dalšího období pánové Petr Kraus a Marek Čmejla, čímž pak společnost Newton plně ovládli.
Jako příklad některých úspěšných i neúspěšných akvizic bych mohl uvést úspěšnou akvizici elektrárny v Otrokovicích a neúspěšnou akvizici elektrárny v Opatovicích, kde jsme prohráli v soutěži s britskou společností International Power cca o 300 mil. Kč a oni ji koupili za cca 4,5 mld. Kč. Pro tuto akvizici jsme připravili na doporučení daňových expertů investiční fond NEPIC na ostrově MAN, který jsme ale po našem neúspěchu v soutěži museli zrušit. MUS se také snažila získat významný podíl ve společnosti Severočeská energetika, která prováděla distribuci elektrické energie, ale v soutěži s německým EONem jsme nakonec také prohráli. Naopak dalším příkladem úspěšné akvizice pro MUS bylo v pozdější době zakoupení Všeobecného vzájemného penzijního fondu, který jsme po cca 2-leté restrukturalizaci a stabilizaci prodali britské společnosti Commercial Union se ziskem téměř 700 mil. Kč pro MUS.
Dalším strategickým úkolem, který představenstvo MUS přijalo, bylo rozložení rizik a maximalizace výnosnosti volných peněžních prostředků MUS.
Protože v té době byly nejvíce výnosné s přiměřenými riziky obchody na kapitálových trzích s akciemi privatizovaných podniků, požádali jsme opět společnost Newton o návrh strategie, jak s těmito volnými prostředky zacházet.
V té době bylo vlastnictví českých podniků po kupónové privatizaci převážně rozdrobeno mezi obyvatelstvo a probíhala etapa koncentrace balíků akcií do rukou nových vlastníků, kteří přejímali odpovědnost za budoucnost podniků.
Spolupráce se společností Newton byla na počátku založena na poradenství v oblasti investic a správě jejich portfolia. Protože představenstvo MUS mělo zájem minimalizovat rizika vyplývající z akciových obchodů, rozhodlo se s touto společností spolupracovat ve formě půjčky s pevným úročením ve výši 9% p.a., které se později zvýšilo.
Velmi důležitou součástí nové strategie MUS byla také úplně nová komunikace o důležitosti uhlí pro celou energetickou soustavu České republiky, pro podnikové a místní teplárny či elektrárny i pro domácnosti. A to především z pohledu, že uhlí je naše strategická domácí surovina, kterou už umíme využívat ekologickými způsoby spalování v odsířených a ekologicky čistých technologiích.
Tuto strategii vypracoval a navrhnul představenstvu MUS ke schválení Petr Pudil, který měl za úkol vytvářet strategický lobbying a novou komunikaci o výhodnosti používání hnědého uhlí.
A tak se jednotlivé strategické záměry představenstva společnosti MUS začaly postupně naplňovat a MUS se začala pomalu orientovat v tržní ekonomice.
Na počátku roku 1997 oslovil mého spolupracovníka personálního ředitele MUS Luboše Měkotu jeho známý Jiří Divis s otázkou, jestli bychom pro jeho společnost neměli nějakou práci v oblasti podnikového poradenství. Luboš Měkota mu po dohodě s panem Oldřichem Klimeckým a se mnou nabídnul spolupráci při přípravě akvizic některých těžebních a energetických společností, např. Severočeských dolů. Jako nástroj k dosažení tohoto cíle, jsme založili společnost INVESTENERGY se sídlem ve Fribourgu.
V závěru roku 1997 přišel za panem Klimeckým, předsedou představenstva MUS, Petr Kraus ze společnosti Newton s tím, že jeho společnosti zůstaly po předchozích swapových operacích akcie MUS na jejich vlastních účtech (cca v rozsahu 25 %), a že hledají pro MUS strategického investora. Současně mu představil záměr získat pro privatizaci MUS americkou společnost APPIAN v čele s panem Stephenem Norrisem.
Pan Klimecký pak následně o této situaci informoval představenstvo MUS, které se jednomyslně rozhodlo tento záměr podpořit a dalo souhlas k prodeji akcií v držení měst a obcí. Města a obce, jako jediní akcionáři, potřebovaly k prodeji svých akcií souhlas představenstva MUS, protože držely akcie „na jméno“ a jejich převod byl podle stanov společnosti MUS podmíněn souhlasem představenstva MUS.
Společnostem Synergo Suisse CZ a Newton se pak podařilo během prvních tří měsíců roku 1998 získat téměř majoritní podíl v MUS ve výši 49,98 % všech akcií.
V té době začal na představenstvo MUS, v rozporu s průběhem jednání se společností Synergo Suisse CZ, mediálně útočit pan Češka, předseda Fondu národního majetku (FNM), který na představenstvo MUS podal i trestní oznámení.
Zdálo se, že pokusem o kriminalizaci a vytvořením mediálního tlaku chtěl pan Češka zahájit boj o vlastnictví MUS, který společnost Synergo Suisse CZ jednoznačně odmítla přijmout, a obratem učinila státu závaznou nabídku na odprodej nabytých celých 49,98% akcií MUS, nebo naopak na odkoupení celého státního podílu ve výši 46,26% za aktuální tržní cenu. Tato nabídka byla zaslána 2.4.1998 předsedovi FNM panu Češkovi, ministrovi financí ČR panu Pilipovi a ministrovi průmyslu a obchodu panu Kühnlovi. Nikdo z těchto představitelů ČR, ani nikdo další na uvedenou nabídku nijak nereagoval.
Představenstvo MUS situaci pochopilo tak, že stát nemá zájem si vytvořit majoritní pozici v MUS a tím převzít odpovědnost za její další vývoj.
Na valné hromadě MUS, která se konala dne 24.4.1998, představitelé státu naopak schválili celé hospodaření MUS včetně účetních závěrek a auditorské zprávy. Dokonce schválili celou činnost představenstva MUS a udělili mu tzv. absolutorium, čímž věcně schválili celý dosavadní postup představenstva MUS.
Vzhledem k tomu, že jsme neznali skutečné důvody chování pana Češky, začalo se představenstvo MUS domnívat, že jeho aktivity v boji o vlastnictví MUS byly soukromého charakteru a že byly ovlivněny jeho záměrem, aby se MUS dostala do vlastnictví někoho jiného.
Celé jeho trestní oznámení prověřovala následně také Policie ČR a neshledala na činnosti žádného z představitelů MUS, žádné právní pochybení a své vyšetřování ukončila odložením věci ad acta dne 1.11.1999.
Důsledkem této situace ale bylo, že se pan Norris během „války“ o MUS rozhodl upustit od svého zájmu do MUS investovat finanční prostředky jeho fondu.
Pánům Čmejlovi a Krausovi nezbylo nic jiného, než převzít do svého vlastnictví obchodní značku APPIAN a na podzim roku 1998 se dohodli se společností INVESTENERGY na dokončení akcionářské konsolidace a převzetí MUS.
Následně se společnost INVESTENERGY dohodla s Vládou ČR na odkoupení zbývajícího státního podílu společnosti MUS za cenu 650 mil. Kč. Dohodnutá cena podle mého názoru plně odpovídala tehdejší ekonomické situaci MUS, neboť ještě nebyla dokončena vnitřní restrukturalizace a nákladová optimalizace MUS. Nebylo dokončeno ještě uzavírání některých lokalit, jako např. důl Kohinoor, a vláda nechtěla nést odpovědnost za případné sociální konflikty.
Naopak Vláda ČR připravovala svůj vlastní energetický projekt v podobě spuštění jaderné elektrárny Temelín o výkonu 2000 MW, což představovalo ekvivalent elektrické energie ve výši roční těžby hnědého uhlí na úrovni cca 20 mil tun.
V neposlední řadě neměla Vláda ČR dořešen problém tzv. „dluhů minulosti“, které jen v MUS činily cca 5 až 7 mld. Kč vnitřního dluhu (viz. zprávy auditorů z těchto let). Dohromady dlužila Vláda ČR všem hnědouhelným těžebním společnostem cca 15 mld. Kč. Tyto dluhy spočívaly v tom, že během socialismu si těžební společnosti nemusely a tudíž ani nevytvářely žádné rezervy za zahlazení a rekultivace. Tato povinnost vznikla těžebním společnostem až v novém ekonomickém prostředí kapitalismu.
Dohodnutá cena zbytkového podílu akcií MUS byla přesto všechno cca o 20% vyšší, než byla tehdejší tržní cena akcií MUS na Pražské burze. Jen pro ilustraci, současná Vláda ČR prodala 40% Českých aerolinií ČSA korejským aeroliniím Korean air za cenu ve výši 65 mil Kč.
V polovině roku 1999 prodala Vláda ČR svůj podíl v MUS ve výši 46,26% společnosti INVESTENERGY a tím se završila vlastnická konsolidace MUS. Následovalo razantní dokončení vnitřní restrukturalizace MUS a obhájení její pozice na trhu s hnědým uhlím. Zde je nutné podotknout, že to nebylo vůbec jednoduché, neboť vzápětí po vlastnické konsolidaci MUS byl na MUS vytvořen další silný tlak. Největší odběratel hnědého uhlí v ČR a největší výrobce elektrické energie v ČR, polostátní společnost ČEZ, zahájila rychlý přesun odběrů hnědého uhlí na ostatní hnědouhelné společnosti a MUS tak musela snížit těžbu během jediného roku o cca 1,5 až 2,0 mil tun hnědého uhlí, což bylo víc jak 10% roční kapacity.
Žádné představenstvo MUS společnost nikdy „netunelovalo“, protože vždy mělo zájem na záchraně MUS a její stabilizaci. Vždy bylo zcela jednoznačně prokázáno všemi příslušnými kontrolními orgány vč. Českého báňského úřadu, že všechny sanační a rekultivační práce byly vždy provedeny v plném rozsahu nebo spíš ve větším rozsahu, neboť to bylo vždy součástí naší „hornické“ cti vrátit krajinu po těžbě opět do původního nebo vylepšeného stavu. Dnes jsou na místech dřívější těžby dostihová závodiště, golfová hřiště, autodrom či malé soukromé letiště.
Koncentrace akcií MUS a konsolidace akcionářských zájmů byly jedním z hlavních předpokladů pro dlouhodobé udržení ekonomické stability MUS ve velmi náročných tržních podmínkách. Jasné a dlouhodobé zájmy akcionářů umožnily představenstvu MUS průběžně rozhodovat o dramatických úsporných opatřeních. Z tohoto důvodu jsem s čistým vnitřním svědomím také já souhlasil s vytvořením finanční struktury, která by umožňovala dlouhodobě držet pohromadě co nejvíc akcií.
Jako jednu z rozvojových aktivit MUS, kterou jsem tehdy inicioval, bylo založení Vysoké školy finanční a správní v Praze, v podobě obecně prospěšné společnosti. Tato škola se pod vedením Bohunky Šenkýřové stala jednou z největších soukromých vysokých škol a univerzit a má dodnes své pobočky v hornických městech Most a Kladno.
V letech 2000 až 2002 se představenstvo MUS zaměřilo na zabezpečení vývozu elektrické energie do zahraničí a spolu s ostatními těžebními společnostmi ve spolupráci s panem Petrem Pauknerem jsme založili společnost Coal Energy, které nám pomohla přežít největší tlaky na snížení těžby v situaci, kdy se zahájil provoz jaderné elektrárny Temelín v roce 2002. Bylo velkou zásluhou Petra Pauknera, že nám všem pomohl najít dostatečné odběry elektrické energie v zahraničí. V této situaci začaly spolu po dlouhé době opět hnědouhelné společnosti spolupracovat.
Jednou z možností, jak přežít obrovské tlaky vyplývající z rychlého poklesu těžby hnědého uhlí mohla být také fúze se Severočeskými doly (SD), které těží ve stejné lokalitě jako MUS. Tím by se ušetřilo velké množství prostředků na podpůrných službách, jako je údržba, doprava či administrativa, které v té době měly obě společnosti každá své vlastní a tudíž zdvojené, a daly by se v případě fúze obou společností úspěšně eliminovat.
Protože se Vláda ČR rozhodla postupně prodat všechny své podíly v hnědouhelných společnostech, začala se skupina APPIAN o toto řešení zajímat a Vládě ČR předložila několik nabídek na odkoupení SD. Tím se ale dostala do ohniska zájmů různých rozvědek a mocenských institucí, protože spojením MUS a SD by vznikl velmi silný subjekt, který by měl příliš velký vliv na energetiku v České republice. Právě v té době se také objevili na scéně pánové Alain Aboudaram a Ivan Moroz, představitelé pro mě neznámých mocenských zájmů a začali vytvářet různé překážky pro dosažení tohoto cíle. Toto ale nebyli jediní lidé, kteří chtěli spojení MUS a SD zabránit.
Já jsem si osobně postupně uvědomil, že jsem se ocitl v prostředí, ve kterém se necítím vůbec dobře a kterému vůbec nerozumím, protože jsem nikdy v žádných rozvědkách nepracoval.
Rozhodl jsem se proto hned po dokončení stabilizace a restrukturalizace MUS práci v energetice ukončit a věnovat se tomu nejlepšímu, co ze svého Srdce umím nejlépe, a co budu moci dělat bez tlaků neznámých sil. Začal jsem často cestovat do Indie, Nepálu a do Tibetu a začal jsem do hloubky studovat různé metody psychoterapie, šamanismus a tantrismus. Od roku 2004 jsem začal budovat společnost MAITREA (pod názvem Shambhala) a této aktivitě se věnuji dodnes.
Dokončení stabilizace MUS bylo završeno v roce 2004, a proto jsme pány Měkotou, Pudilem a Bobelou, tedy lidmi, kteří se na stabilizaci MUS nejvíce podíleli, založili v prosinci 2004 společnost Severočeská uhelná, která následně 10.3.2005 odkoupila společnost MUS od skupiny APPIAN si za 6 mld. Kč. Tyto prostředky byly zapůjčeny od české banky ČSOB a řádně splaceny po fúzi MUS a společnosti Severočeská uhelná ze společných prostředků. Pro daňově optimální držení tohoto majetku nám připravil pan prof. Bělohlávek vlastnickou strukturu v Holandsku s konečným držením v Liechtensteinu. Tehdy vznikla moje společnost MAITREA anstalt, kam jsem převedl všechny dříve vydělané a ve Švýcarských bankách uložené peníze. Já jsem měl tehdy ke Švýcarským bankám velkou důvěru.
Protože se ale obecně vědělo, že já už dále nechci podnikat v energetice, začali za mnou postupně chodit různí zájemci o můj podíl. Mezi nimi byla např. banka J&T, nebo pan Tykač. Pánové Měkota, Pudil a Bobela mě ale nechtěli z vlastnických struktur pustit a navrhli, že pokud pustí do skupiny nového akcionáře, tak všichni stejným dílem. Jako nového spoluakcionáře si pánové vybrali pana Tykače, který si společnost MUS ocenil na 20 mld. Kč, neboť v té době „vyletěly“ ceny elektrické energie v Evropě do nečekaných výšin. Proto jsme prodali společnosti pana Tykače Indoverse nejdříve 40% a poté ještě 9% akcií MUS.
Když ale došlo v roce 2008 k obstavení mých účtů ve Švýcarsku tak pánové Pudil a Bobela ve spolupráci s prof. Bělohlávkem připravili soubor smluv, na základě kterých jsme museli s Lubošem Měkotou vlastnickou strukturu opustit, aby nedošlo k ohrožení kredibility MUS. Já jsem se tehdy vrátil z dlouhodobého pobytu ve tmě u Holgera Kalweita v Německu a smlouvy jsem s radostí podepsal, protože mi umožňovaly se konečně věnovat jen mým niterným zájmům. Dnes si ale nejsem jistý, že jsem udělal dobře.
Dnešní MUS nese název CCS a už nevykonává žádné výrobní aktivity. Je to jen právní skořápka, kterou drží pánové Tykač, Pudil a Bobela a která jim slouží k různým právním nátlakovým akcím. Podání, které CCS učinila ve Švýcarsku proti nám chápu také jako akt nátlaku, který je plně vykonstruovaný. Využívají tím jedinečné příležitosti si říci o peníze. Pan Tykač vždy tvrdil, že je si vědom celého průběhu privatizace a převzetí MUS a že si MUS koupil s tímto vědomím, a s tím že, mu nejsme nic dlužni a jsme plně vyrovnáni. Petr Pudil a Vasil Bobela byli aktivně přítomni u celého procesu převzetí MUS a všech jeho dílčích etap a na mnoha aktivitách se podíleli zásadním tvůrčím způsobem, a proto jsou její nedílnou součástí. Oni své podíly nabyli každý za 200.000,- Kč.
Těsně před zahájením mého soudního líčení přišli s nabídkou, že žalobu CCS stáhnou v případě, když jim zaplatím já osobně nebo celá skupina obviněných cca 800 mil. Kč až 1 mld. Kč odstupného. Ale to jsem odmítl.
Finanční prostředky, které jsem získal za záchranu a restrukturalizaci MUS, chápu jako dar od Matky Země. Mým záměrem během privatizace MUS nebylo vydělávání peněz a nechci těmito penězi zatěžovat ani životy svých dětí. Pokud mi však Osud vložil do mých rukou tak velké množství peněz, je třeba najít pro ně to nejlepší využití, jaké jsem schopen.
Už během svého působení v české energetice jsem podporoval mnoho projektů zaměřených hlavně na děti v mateřských školkách a ve školách, na charitativní pomoc lidem (hlavně maminkám) v nouzi a na rozvoj spirituality v Čechách.
Mezi nejvýznamnější projekty asi patří projekt „Setkávání lidí dobré vůle“ na Velehradu, který jsme připravili ve spolupráci s Arcibiskupem moravským panem Janem Graubnerem.
Významným projektem byl také projekt Rozvoje národního přírodního parku „České Švýcarsko“ a města Krásná Lípa, které je centrem v této oblasti. Celkem jsem podpořil cca 100 až 150 různých dalších obecně prospěšných nebo charitativních projektů, na které bylo vynaloženo cca 300 až 400 mil. Kč.
Ještě potřebuji na základě svých hlubokých vnitřních pocitů a s plnou vnitřní odpovědností prohlásit, že nemám žádnou niternou touhu být součástí mocenských her. Naopak toužím a potřebuji se z této oblasti života vymanit a svou energii plně soustředit na léčení lidí na všech úrovních bytí – na úrovni ducha, duše i těla.
Závěrem bych chtěl vyjádřit hlubokou úctu a respekt k vaší práci a poděkovat vám za hlubokou lidskost, kterou jsem cítil po celou dobu našeho setkání během úvodního líčení.
S láskou
Antonín Koláček
Příloha: záměr projektu Sluneční lázně MAITREA
