Miloslav Viktorin nastoupil v roce 1975 do učebního oboru prodavač elektrotechnického zboží. Bylo to už v rámci náboru učňů brněnského Prioru, který se připravoval na otevření nového moderního obchodního domu.
"Po skončení studia jsem pracoval jako řadový prodavač a při práci jsem si dodělával středoškolské vzdělání s vidinou kariérního postupu," vzpomíná. A dařilo se. V roce 1984, když se vrátil ze základní vojenské služby, nastoupil už na pozici vedoucího oddělení do nově otevřeného centra u brněnského hlavního nádraží. Tehdy šlo o chloubu socialistické obchodní sítě, byl to jeden z největších obchodních domů v celém Československu.
"Přestože byl nový obchodní dům na svoji dobu moderně koncipován, byl dobře vybaven, a to jak prodejní plochou, tak zázemím pro zaměstnance, samotný prodej zboží byl realizován v socialistickém duchu," říká Viktorin. Na svůj první plat si nevzpomíná, ale prý chtěl část vyměnit za bony, poukázky, za které by si v Tuzexu koupil rifle.
Markantní rozdíl byl nejen v dostupnosti zboží, v šíři sortimentu, ale především v pozici zákazníka vůči prodávajícímu personálu. "Přestože se hojně používala hesla typu Náš zákazník, náš pán, opak byl bohužel pravdou. Zákazník byl vůči prodavači neustále v roli jakéhosi prosebníka," říká dnes devětapadesátiletý muž.
Ceny zboží byly centralizované. Tedy určité zboží v jakékoliv prodejně kdekoliv v zemi stálo stejně. Zákazník se tedy nemusel zaobírat tím, zda někde koupí zboží dráž či levněji, jeho hlavní starostí bylo ale zboží vůbec sehnat.
"Kvůli nedostatku mnohdy i základního zboží každodenní potřeby byly v té době rozšířené různé kamaráčofty a celý systém fungoval na bázi protislužbiček, tedy ty seženeš něco mně, já udělám něco pro tebe. Běžně se uplácelo téměř za cokoliv. Každý hledal nějakou cestičku, jak se dostat k tomu, co potřeboval, ať už se to týkalo zboží, nebo jakýchkoliv služeb, a to samozřejmě nejen v obchodě," říká Viktorin.
Nejdřív našetřit a pak shánět
Vzpomíná, jak před rokem 1989 měli v oddělení elektro v prodeji pouze dva druhy barevných televizorů. První byl slovenské výroby, šlo o značku Orava, a druhý byl sovětský Rubín. Oba dva stály skoro stejně, zhruba 15 tisíc korun. Oba byly nevalné kvality. Přesto byly podpultovým zbožím.
"Patnáct tisíc byla v té době značná částka, vezmeme-li v úvahu, že se průměrný plat pohyboval pod hranicí tří tisíc korun. Pokud se tedy rodina rozhodla, že si ten luxus dopřeje a bude sledovat například Ženu za pultem v barvě, musela napřed našetřit. A když se jí to podařilo, čekal ji ještě obtížnější úkol, a to požadovanou televizi sehnat," říká Viktorin.
Barevné televizory byly podle něj značně nedostatkové. Šlo o "úzkoprofilové" zboží, jak se tehdy říkalo. Když se do obchodu dovezla zásilka nových kusů, dlouho před otevírací dobou se vytvářely nekonečné fronty koupěchtivých zákazníků. Po otevření prodejny začal doslova boj o zboží. Ten podle Viktorina mnohdy vyhráli jen ti, kteří počítali s povzbuzujícím úplatkem pro prodavače, aby se podíval do skladu, zda by se ještě nějaký ten televizor nenašel.
"Úzkoprofilového zboží ale byla spousta - pračky, mrazničky, jízdní kola, šicí stroje, sportovní potřeby, ale především i zboží denní potřeby, tedy maso, ovoce, hygienické potřeby," dodává ředitel.
Ačkoliv právě prodavači byli k nedostatkovému, podpultovému zboží nejblíž, a měli tak oproti jiným lidem určitou výhodu, nebyla to podle Viktorina úplně jednoduchá práce.
"Už tehdy šlo o práci, která byla většinou společnosti podceňována, stejně jako dnes. A obzvlášť pro ženy to byla časově, fyzicky, a především psychicky náročná práce. Prodavači se stávali hromosvody nespokojenosti zákazníků, kterým museli vysvětlovat, že určité zboží prostě není a nikdo neví, kdy přijde. Navíc to vždy bývala práce finančně podhodnocená," svěřuje se už současný šéf Teska.
Sametová revoluce a krádeže ve velkém
Potom přišel listopad 1989. "Byl provázený nadšením, obrovskou euforií a velkým očekáváním ze strany téměř všech zaměstnanců. Těšili jsme se, že zmizí přísně regulovaný systém ovládaný jednou stranou a nastane období svobody. Jako při všech bouřlivých, zlomových historických změnách se více obnažily charaktery jednotlivých lidí, ale dá se říct, že celkem poklidně, bez zásadních excesů, se začal i náš obchod měnit," doplňuje ředitel.
Byla to doba privatizací, hledání strategických partnerů a nových podnikatelských aktivit. I tehdejší vedení Prioru si uvědomovalo, že bez zahraničního kapitálu bude tak velký obchod nemožné udržet při životě. Začalo tedy intenzivně jednat se zahraničními zájemci.
V roce 1993 se stal obchodní dům součástí amerického obchodního řetězce Kmart, který koupil hned třináct obchodních domů v Česku a na Slovensku. Celková struktura obchodu se začala razantně měnit.
"Zásadně se změnilo dispoziční řešení prodejní plochy a forma prodeje. Do té doby byla prodejní plocha tvořena množstvím samostatných, uzavřených oddělení, například papírnictví, domácí potřeby, sport, ve kterých byl prodej, s ohledem na ochranu majetku v socialistickém vlastnictví, realizován především formou pultového prodeje. Tato oddělení měla vedoucího a pracovníky, kteří odpovídali za svěřený úsek. Měli podepsanou hmotnou odpovědnost, takže v případě manka se chodilo na policii k výslechu objasňovat, jak je možné, že zboží chybí. Ztráty často museli zaměstnanci zaplatit z vlastní kapsy," vzpomíná Miloslav Viktorin.
Kmart tato uzavřená oddělení zrušil, stejně jako většinu obsluhovaných úseků a otevřel celou prodejní plochu pro zákazníky tak, jak je běžné dnes. Zboží již nebylo za pultem, ale každý si ho mohl osahat a vyzkoušet. To zákazníci samozřejmě s nadšením přivítali.
"Bohužel v tom počátečním období toho někteří zákazníci začali využívat příliš intenzivně. Ztráty, které do té doby byly opravdu minimální, se zvedly na mnohonásobek a vedení společnosti muselo ihned reagovat zavedením veškerých zabezpečovacích zařízení. Instalovaly se bezpečnostní kamery a zavedla se ostraha prodejních úseků," říká Viktorin.
V té době zastával pozici manažera úseku průmyslového zboží a se svými spolupracovníky pod vedením amerických lídrů postupně měnil nejen to, jak obchod vypadá, jak se zboží prezentuje, ale především zaběhlé socialistické zvyklosti obchodování, přístup k zákazníkům a celkovou úroveň služeb.
"Základním pracovním milníkem byl pro mě rok 1996, kdy od společnosti Kmart, která se potýkala s problémy na americkém trhu, odkoupil všechny obchodní domy britský řetězec Tesco. Pamatuji se na den, kdy nám bylo oznámeno, že už nejsme Kmart, ale Tesco. Představili nám generálního ředitele pro Českou a Slovenskou republiku Keitha Brandona. A ten na dotaz jednoho z účastníků, jakou má Tesco obchodní filozofii, odpověděl jednou větou: 'Základní filozofie je jednoduchá, vše pro zákazníky a vše pro zaměstnance.' Tímto pravidlem se řídím dodnes," dodává muž.
Kmart podle něj sice položil základy změny ze socialistického obchodování na moderní, západní koncept, avšak ty podstatné se v brněnském domě začaly dít až pod vedením nového majitele. Ve velkém se investovalo do vybavenosti obchodu, zázemí pro zaměstnance, do počítačů, nových systémů, do prodeje podle čárových kódů.
"Mně osobně hned od počátku imponovala jasně daná koncepce a strategie, propracovaný systém rozvoje pracovníků a firemní kultura a přístup. Zatímco Američané nás například naprosto vážně školili, jak máme používat šanony a zakládat všechny písemnosti, přestože v té době jsme jich měli plné kanceláře, nový vlastník k nám od začátku přistupoval jako k rovnocenným partnerům a spolupracovníkům. Chtěli od nás slyšet názor a vítali jakoukoliv iniciativu, která by zlepšila poskytované služby," tvrdí muž.
Tesco po expandování na polský a maďarský trh začalo intenzivněji operovat i v Česku. V roce 1998 se v Brně otevřel první hypermarket Tesco a Miloslav Viktorin se na základě výběrového řízení stal jeho ředitelem.
"Stal jsem se ředitelem obchodního domu, ve kterém jsem v podstatě začínal jako učeň a ve kterém jsem po letech měl tu čest řídit většinu kolegů, u nichž jsem ve svých počátcích získával svoje první obchodní zkušenosti a kterých jsem si vážil. Na tu dobu rád vzpomínám," dodává.
Porovnávat obchod a poskytované služby před revolucí s těmi dnešními je podle Viktorina jako porovnávat veslici s motorovým člunem. "Sice taky poplujete, ale nadřete se mnohem více a kýženého cíle dosáhnete mnohem později."
Připomíná, že s rozvojem nových technologií se mění i úroveň obchodů, nakupování se zjednodušuje a urychluje. Běžný je on-line prodej veškerého zboží s dovozem a donáškou až do bytu zákazníka, zavedlo se Click & Collect, tedy nachystání zboží podle objednávky, které si zákazník v jím určenou dobu vyzvedne na prodejně, oblíbené jsou samoobslužné pokladny.
Zákazníci se za třicet let pochopitelně také změnili, pryč je doba úplatků za toaletní papír. "Zcela samozřejmě si zvykli na to, že obchody jsou plné zboží a že jsou otevřeny téměř nonstop. Mnohem větší důraz kladou na kvalitu a čerstvost zboží, na celkovou úroveň a dostupnost prodejny a v neposlední řadě na celkově poskytované služby a chování obsluhujícího personálu," uvědomuje si ředitel.
Miloslav Viktorin v obchodě pracuje 41 let a za tu dobu dostal řadu nabídek na jiné zaměstnání nebo jiného zaměstnavatele. "Nikdy jsem ale neměl potřebu změnu provést. Práce mě vždy bavila a stále baví a naplňuje. Byl jsem vždy přesvědčen, že firma, ve které pracuji, je v rámci poskytovaných služeb jednou z nejlepších a navíc mám v sobě zakódovaný i prvek loajality k zaměstnavateli," dodává.
Za jeho kariérním úspěchem stojí prý i to, že začínal odspodu, od pozice prodavače. "Ale nikdy jsem nebyl přesvědčený o tom, že už vím úplně všechno. Naopak - v obchodě, který se neustále vyvíjí, si uvědomuji, že je třeba se trvale rozvíjet."
