Do sítě patří například pražská restaurace Bruxx, zaměřená na belgickou kuchyni, nebo asijská Sia a také značka Cukrář Skála, pod níž se skrývá dvojice pražských cukráren vedená šéfkuchařem Lukášem Skálou. Korporátní koncepce, s níž Petřík s Kaplanem své restaurace staví, jim pomohla zvládnout i koronavirovou uzavírku. Navzdory obtížnému období, které teď gastronomie v Česku zažívá, chystá skupina Together další rozšíření. V plánu je nová restaurace, bistro i kavárna.
Šéfoval jste konceptu Potrefených hus. Jak vlastně přišel nápad založit si s Viktorem Kaplanem vlastní gastronomickou skupinu?
Žádný promyšlený plán to nebyl. Koncept se rodil postupně několik let. S Viktorem jsme se znali z O2 areny, kde jsem dříve pracoval jako šéfkuchař a on tam provozoval rychlé občerstvení. Posléze on postavil Potrefenou husu v Hybernské a já mu s tím pomáhal tehdy ještě za Staropramen. Pak se nám naskytla první společná obchodní příležitost v Pardubicích, kde byla restaurace Potrefená husa v exekuci. Insolvenční správce vyhlásil dražbu na její vybavení a my jsme ho koupili.
S tímto základem vznikla naše první společná restaurace v Pardubicích. Následoval Vinohradský parlament v Praze. Nejdříve jsme dostali nabídku na jeden prostor po zrušené pobočce Komerční banky a pak se hned vedle uvolnil druhý prostor. Pro nás to bylo obrovské sousto, protože jsme sotva začínali. Nicméně docela se nám líbila myšlenka propojení tradiční české kuchyně ve Vinohradském parlamentu a možnosti dostat vedle toho belgickou kuchyni, která je postavená také na pivní kultuře.
Časem jsme se na naše restaurace začali dívat jako na určitý korporát, na firmu, která potřebuje řád a scelování procesů, ať už nákupních, personálních či marketingových. Tak vznikla skupina Together.
Vedle pivní kultury a belgické kuchyně patří do sítě Together i cukrárny nebo asijská restaurace Sia. To jsou poměrně různorodé nápady. Jak jste k nim došli?
Asijská kuchyně patří mezi čtyři největší a nejpopulárnější světové kuchyně. Tady v Česku funguje spousta asijských bister, ale chyběla tu restaurace, která by ukázala autentičnost té kuchyně v nejvyšší kvalitě. To jsme viděli jako příležitost. Základem bylo najít kvalitního šéfkuchaře, který tuto kuchyni dobře zná a nenaučil se jen pár receptů z kuchařek. Tak jsme přišli na Jiřího Štifta. Ten dlouho pracoval v síti hotelů Mandarin, dlouhodobě pracoval v Šanghaji a Hongkongu. Jeho tým v Sie tvoří ještě 16 kuchařů přímo z Asie, od Indonésie přes Nepál až po Srí Lanku.
Kompletní vydání týdeníku Ekonom si můžete přečíst on-line
Názory
Recenze
Téma čísla
Další témata
- Výrobce elektrododávek Voltia se uchází o barcelonskou továrnu Nissanu
- Čína přijde o polovinu obyvatel. Naopak Afriku čeká populační vzestup
- Muž mezi dvěma režimy. Majitel TikToku svádí boj s čínskou i americkou vládou
- Čeští vědci učí létat roboty bez navigace či dálkového ovládání
Ze světa práva
Moderní řízení
- Stážisté šetří náklady start‑upů. Nahrazují stálé zaměstnance
- Negativní lidé věší problémy na nástěnku a řešení hází do koše
Moje energie
Auto
Kalendárium
Jak důležitá je podle vás v gastronomii pestrost?
Nemohu jednoznačně odpovědět, že bych viděl největší obchodní hodnotu v pestrosti kuchyně. Tu vidím v tom, jestli restaurace umí udržet kvalitu. Rozjet podnik už dneska umí poměrně dost lidí, ale dlouhodobě ho udržet je jiná disciplína. Promítá se do toho rutina, kvalita surovin, kvalita personálu a to považuji za výzvu. Abyste dlouhodobě udrželi vysokou kvalitu, musíte zajistit, aby to personál bavilo. To se ale ne vždy daří.
A vás to pořád baví?
Ano, bez toho by to nešlo. Jestliže obecně člověk nemá rád lidi a zákazníky, tak tuhle branži nemůže dělat. To se nedá naučit. Jako šéf restaurace musíte vyjít i se zákazníkem, který je nepříjemný. I když vás kritizuje, nemůžete se s ním pouštět do žádných debat, jestli má pravdu, nebo nemá. Část lidí vás bude prudit neprávem, ale vy musíte vnitřně vědět, jestli váš podnik pracuje dobře a jestli to personál vnímá stejně. Náladu v restauraci dělá šéf a šíří ji dál. Jakmile začne vadnout a začne do svých podniků jezdit jen na kafe, tak to nemůže dlouhodobě udržet a dříve či později skončí.
Jaká je teď vaše každodenní úloha ve vaší síti? Jak vypadá váš běžný pracovní den?
Každý den s Viktorem Kaplanem dostáváme reporty ze všech našich jedenácti podniků. Každý večer nám musí poslat kompletní zprávu, jak ten den proběhl. Ráno si je všechny přečteme a pak řešíme provozní věci s manažery, se šéfkuchaři, co se nám ten den povedlo, co se nám nepovedlo. Pak samozřejmě řešíme také strategické věci - nové koncepty, finanční záležitosti. Hodně nás zaměstnává marketing. Viktor se zaměřuje také na právní problematiku. Posledního čtvrt roku jsou to hlavně věci kolem koronaviru či kurzarbeitu. Jednou týdně také máme v každém podniku velkou poradu.
Pro českou gastronomii jsou typické nízké marže v porovnání se zahraničím. Jak se s tím vyrovnáváte?
To se nedá paušalizovat. Restaurace ve Švýcarsku nebo Rakousku asi má větší výtěžnost. Pro mě je ale jednoznačné: podnikat se tady v Česku dá, když to postavíte koncepčně. Když postavíte obědy za 250 korun a koukáte, že na ně přijdou čtyři lidi, pak to musíte živit vyšší marží. My ale výtěžnost vidíme spíš v obrátce. Jinými slovy nižší marži v porovnání se zahraničím vykompenzujeme vyšší obrátkou.
A jakou výtěžnost vlastně mají vaše restaurace?
Na to není jednoduchá odpověď. Záleží na spoustě věcí - náklady, sezonnost. Obecně se jen v nákladech na suroviny pohybujeme v našich podnicích do 32 procent tržeb. Pracovní náklady, tedy náklady na mzdy, se snažíme držet do 30 procent tržeb. Pak jsou ještě fixní náklady - nájmy, energie a podobně. Obecně se hrubý zisk restaurací v Česku pohybuje mezi 10 a 20 procenty a to už to beru jako úspěch. I my se pohybujeme na této úrovni.
Kolik lidí ve svých restauracích denně v průměru obsloužíte?
Je to různé. Ve Vinohradském parlamentu je to 800 až tisíc denně podle sezony. V Bruxxu jsou výkyvy mezi hlavní sezonou a mezisezonou ještě větší. Od konce června do poloviny září máme mezisezonu, která je obvykle slabší. Takže teď tady máme okolo 250 až 300 zákazníků denně. V sezoně je to okolo 600 lidí denně. Sia, ta má velký objem stabilně, kolem 500 až 600 lidí denně.
To musí být poměrně náročné na obsluhu. Co vám pomáhá to zvládnout?
Máme jídla koncipovaná tak, abychom je byli schopní vydávat rychle. Hlavně ve Vinohradském parlamentu, kam chodí lidé hodně na rychlé obědy, je to důležité. Proto tam obědy nyní děláme ve 25 lidech, což je poměrně hodně, a večer jich už pak tolik nepotřebujeme. Jen na place máme přes oběd šest lidí, kteří jenom roznáší jídla, tři, kteří roznáší jenom pití, a dalších šest, kteří jenom objednávají a kasírují. Tento systém zvyšuje rychlost roznášky. Díky tomu je čekací doba na jídlo ve Vinohradském parlamentu i ve špičce do 15 minut.
Jak rychle se vám vrátí vstupní náklady na vybudování nové restaurace?
Čtyři až pět let pro nás znamená výborné zhodnocení financí. Když se to podaří, tak jsme spokojení. A ono se nám to většinou daří. Máme ale i rizikový projekt - Foodway Catering - a ten si myslím, že to nezvládne. Stavěli jsme pro něj velikou centrálu, kterou jsme dimenzovali na úplně jiný objem produkce, než ta firma zatím dosahovala. Jde ale o to, aby centrála umožnila růst firmy do budoucna.
Začínali jsme s centrálou v Národním domě na Vinohradech a umírali jsme na tom, že jsme nebyli schopní produkovat víc akcí, protože jsme na to neměli prostor. Tak jsme si řekli, že postavíme centrálu, kterou objemově dorosteme třeba až za tři nebo za čtyři roky. Proto je veliká. Jenže koronavirus teď expanzi zastavil. Běžně děláme jídlo na konference, větší galavečeře a to už jsou akce pro 500 až tisíc lidí. Teď si ale zákazníci nechtějí objednávat kongres na září, když nevědí, co bude zítra.
V pokračování rozhovoru na webu týdeníku Ekonom si můžete přečíst, proč je podstatné, aby měl šéfkuchař majetkový podíl v restauraci, jak se jednoduše změří kvalita číšníka nebo to, kolik peněz se točí ve spropitném.
David Petřík (43)
David Petřík se v gastronomii pohybuje dvacet let. Kuchařské zkušenosti sbíral například v pražských hotelech InterContinental a Zlatá Praha nebo bratislavském Radisson Blu Carlton Hotel. Poté deset let vedl koncept Potrefených hus pro pivovar Staropramen. Tam se seznámil i s Viktorem Kaplanem, svým nynějším společníkem v gastronomické síti Together.
