Čím víc času s ním strávíte, tím víc vám dochází, že tahle osobní proměna není marketingový trik. V Sonnentoru se opravdu zamýšlejí nad tím, jaké lokální i celospolečenské dopady jejich podnikání bude mít a udržitelnost berou jako hodnotu, která se dlouhodobě vyplatí, i když krátkodobě může něco stát. Josef Dvořáček v rozhovoru pro Ekonom hovoří o tom, jak se vytváří přátelská firemní kultura, proč je skvělé, když inspirují svými zásadami další firmy, a co je cennější než všechny jízdy těmi nejdražšími sportovními auty.
Firemní kultura v Sonnentoru působí hodně uvolněně a přátelsky. Se všemi zaměstnanci, které jste potkal, jste si tykal, lidi se tu usmívají a jsou extrémně milí. Až jsem z toho trochu nesvůj.
To usmívání ale není prvoplánové, ti lidé ho rozhodně nemají v popisu práce. Podle mě by ani nefungovalo, kdybych přikázal nebo dal do popisu práce, že se musí třeba devadesát procent zaměstnanců v práci usmívat. Tohle je fakt spíš důsledkem skvělého týmu spolupracovníků a také organicky vzniklé firemní kultury. Je za tím přirozeně hodně práce a komunikace, celého týmu.
Osobně se také snažím trošku přispět. Každých čtrnáct dní mám třeba v kalendáři vyhrazené okénko na takzvanou kávu s Josefem, kdy si hodinu povídám s lidmi z firmy. Ať už jsou to lidé z marketingu, z obchodu, z výroby nebo třeba uklízečky. Z těch hovorů jsem vypozoroval několik zásadních věcí. Jednou z nich je, že zaměstnance hodně zajímá, co se děje s penězi, které firma vydělá. Lidé by vždy chtěli vyšší mzdy, zároveň ale oceňují, že si jako majitelé nevyplácíme žádné dividendy a vydělané peníze vracíme zpátky do rozvoje firmy i pracovního prostředí. A také jsem vypozoroval, jak jsme my všichni ve vedení hodně pozorováni - naše dobré i špatné vlastnosti jsou jako pod lupou a drobnohledem. I když nás přijedou třeba navštívit naše manželky nebo rodiny, neunikne nikdy pozornosti, jak se chovají.
Často zdůrazňujete, že v podstatě všechny peníze, které firma vydělá, do ní zpátky investujete. To kvůli lidem?
Naší velkou výhodou je, že tu nemáme akcionáře nebo investory, kteří by na nás tlačili, že každý rok jim musíme vydělat tolik a tolik procent. My jsme se rozhodli, že všechny peníze, které Sonnentor vydělá, dáme zpátky do společnosti. Za těch 30 let existence firmy je to poznat, protože když si z firmy příliš brzy berete peníze a kupujete jachty a drahá sportovní auta, pak to samozřejmě někde v podniku chybí. Má třeba o budovu méně nebo nepostavíte takovouhle kavárnu. A jak se vedení společnosti chová, se samozřejmě taky promítá do firemní kultury.
Na českém trhu jste už 32 let. Byl v životě společnosti nějaký zásadní byznysový zlom?
Takový přišel v roce 2010. Do té doby jsme hodně dodávali do obchodních řetězců, šlo zhruba o 50 až 60 procent produkce. V Česku mají řetězce velkou sílu, daleko větší než v okolních zemích. Když vezmu pro srovnání německy mluvící země, do nichž hodně exportujeme, u nás je jejich podíl o třetinu silnější. U nás se přes 90 procent veškerých potravin prodá přes nadnárodní řetězce. V Rakousku či Německu je to až o 20 nebo 30 procentních bodů méně.
Tím pádem si řetězce v Česku mohou daleko víc diktovat a tlačit na cenu, jelikož výrobci v podstatě nemají jiný prodejní kanál. Vyberou třeba čaje, které se u nich ten rok nejlépe prodávaly, a přijdou s tím, že už je nebudou prodávat pod značkou Sonnentor, ale jako Albert Bio, Billa Bio, Kaufland Bio nebo jak se ty jejich privátní značky jmenují. No a pak přijdou ještě jednou s tím, že ta vaše máta je sice úžasná, berete ji od českých pěstitelů, pracují u vás čeští zaměstnanci i zdravotně znevýhodnění kolegové, to je krása, ale my ji v Polsku seženeme o dvě koruny levněji, takže koukejte snížit cenu, nebo ji budeme kupovat tam. V okamžiku, kdy jim dodáváte polovinu produkce, drží vás pod krkem. Proto jsme v roce 2010 přestali do supermarketů prodávat.
To pro vás ale musela být z hlediska tržeb obrovská rána, ne?
Prodeje nám okamžitě spadly asi o polovinu. Abychom to trochu zachránili, rozhodli jsme se, že tady v Čejkovicích uděláme velký den otevřených dveří. Přemluvil jsem nějaké rádio, aby nám udělalo reklamu, a snažili jsme se nalákat lidi, aby k nám přijeli podívat se, jak se u nás v Sonnentoru zpracovávají bylinky. Postavili jsme tu stánky a v nich byli spolupracovníci z výroby, lidé sice bez jakýchkoli prodejních dovedností, ale lidé autentičtí, kteří tu svým nářečím rozprávěli, jak vyrábíme čaje z lokálních bylin od místních ekologických sedláků. No a za jeden jediný den jsme prodali tolik, co za měsíc a půl v celé České republice. Tehdy jsem si uvědomil, jakou obrovskou sílu má autenticita a opravdovost. Lidé prostě ocení, když vidí, že něco děláte poctivě, a pochopí, proč ten váš čaj pak nestojí čtyřicet, ale třeba sedmdesát korun.
Josef Dvořáček
Absolvoval studium zemědělství na Mendelově univerzitě v Brně. Poté získal praxi v oblasti biodynamického zemědělství na různých farmách v Evropě a Spojených státech. Čtrnáct let působil v reklamní branži, od roku 2009 je ředitelem a posléze i spolumajitelem společnosti Sonnentor.
O Češích se ale říká, že spíš než na kvalitě jim záleží na ceně?
To se sice říká, ale možná jsou lidé za naše čaje ochotni zaplatit víc, protože jsme je seznámili s naší filozofií podnikání a pustili je do výroby, doslova dívat se nám pod ruce. Mohou se dívat, jak naše čaje vznikají, vidí naše sklady plné čerstvých bylin od místních pěstitelů a vnímají, že to myslíme poctivě a kvalitu nijak nešidíme. To je přece obrovská hodnota. Asi i pomůže, když vidí, že si tu nehrabeme peníze jen do své kapsy, ale že se snažíme, aby naše podnikání mělo pozitivní ekologické, lokální a sociální dopady. To, že tu zaměstnáváme nějakým způsobem zdravotně znevýhodněné lidi, neděláme proto, abychom na ně čerpali dotace. Zaměstnáme je kvůli tomu, že jsou místní a my se je tak snažíme integrovat.
Byl to právě úspěch toho prvního dne otevřených dveří, co vás přimělo vytvořit v Sonnentoru návštěvnické centrum?
Ano, lidé byli nadšení. Uvědomil jsem si, že umožnit tento zážitek našim zákazníkům celoročně, má obrovský marketingový potenciál, protože jim pak už nemusíme náročně vysvětlovat, jak poctivě svou práci děláme, oni to vidí na vlastní oči. Vidí, že byliny vykupujeme od lokálních českých a rakouských pěstitelů, vidí, že do čajů nepřidáváme žádná umělá aromata, že dáváme práci českým spolupracovníkům a že při svém podnikání myslíme i na přírodu a krajinu kolem nás. Proto jsme začali postupně od roku 2012 budovat naše návštěvnické centrum.
Kolik lidí ho ročně navštíví?
Kolem 75 tisíc.
Takže i díky němu se vám podařilo nahradit výpadek těch zmiňovaných obchodních řetězců?
Je to tak. Máme také síť vlastních prodejen a e‑shop i síť partnerských prodejen. To návštěvnické centrum nám mimochodem pomáhá ještě jedním způsobem. Přijíždí do něj spousta lidí, kteří mají své vlastní firmy, případně v jiných fungují jako manažeři. Často se pak stává, že z těchto společností přijde nějaká velká objednávka na Vánoce nebo třeba na Mikuláše. Tyhle objednávky tvoří nemalou část našeho obratu. Obecně platí, že lidé i firmy rádi dávají naše výrobky jako dárek.
Jsou tím pádem vaše prodeje hodně sezonní, prodáváte nejvíc před vánočními svátky?
Ano, navíc prodáváme především čaje, které se typicky pijí na podzim a v zimě a jsou žádaným dárkovým zbožím. Proto je pro nás také důležité, jestli se už v září ochladí, nebo je ještě do konce října babí léto a teploty stoupají ke 30 stupňům. Ale samozřejmě se snažíme produkci diverzifikovat, abychom prodávali věci, které jdou na odbyt po celý rok. Takže máme projekty na ekologické pěstování kávy v Nikaragui a v Peru, odkud dovážíme kávu, kterou si pražíme a prodáváme. Celý rok se prodává i náš široký sortiment koření. V létě prodáváme velmi oblíbené biosirupy bez cukru, slazené jen jablečným koncentrátem a ochucené našimi bylinkami a kořením.
Proč bych si měl koupit váš čaj, a ne ten levnější ze supermarketu?
Protože ten levný čaj ze supermarketu prostě není tak kvalitní. Většina čajových firem kvůli tlaku na cenu tvoří chuť čaje jen pomocí různých aromat. Hlavně u ovocných čajů je to poznat. Když si dáte jahodový čaj v nálevovém sáčku ze supermarketu do vody, tak za jednu sekundu je červený. Když si ale louhujete pravou jahodu, tak je to dlouho "takové šedé" a trvá to 15 až 20 minut, než se chuť jahody dostane do vody.
Jaký podíl produkce vyvážíte za hranice?
Je to asi půl na půl. Polovinu prodáme v Česku a polovinu exportujeme - v naprosté většině do německy mluvících zemí.
V návštěvnickém centru máte mapu Česka a na ní fotky místních pěstitelů a sedláků, kteří vám dodávají bylinky. To vypadá, že s nimi máte hodně osobní vztah.
Bezpochyby. A snažíme se, aby to i lidé ve firmě vnímali. Každé dva roky vypravíme autobus a děláme v rámci teambuildingu tour po našich pěstitelích, aby naši lidé nejen viděli, jak hospodaří a jak skvělý dopad má jejich hospodaření na lokalitu, kde žijí, ale také jaký s nimi máme vztah, jak se k nim chováme. A ten vztah je opravdu velmi blízký. Snažíme se pěstitelům poradit a záleží nám na tom, aby se jim i ekonomicky dařilo a dostali férově zaplaceno. Snažíme se dělat exkurze na úspěšné ekologické statky u nás i v Rakousku a inspirovat tím začínající pěstitele k tomu, jak hospodařit ekologicky i ekonomicky.
Férový vztah mezi dodavatelem a odběratelem je pro nás důležitý. Nedávno nás navštívila skupina z pivovaru a lidé z jejich nákupního oddělení říkali, že dostávají prémie za to, jak moc u dodavatelů stlačí cenu dolů. Něco takového my dělat nechceme. Já si myslím, že firmu nemohou mít lidé rádi, když ji nebudou mít rádi zaměstnanci. A zároveň se nemůžete hezky chovat ke svým zaměstnancům a být darebák na své dodavatele.
Slýcháte často, že kdybyste slevili ze svých nároků a chování, tak byste vydělali víc? Že jste vlastně hloupí?
No stoprocentně. Často nám to říkají lidé z korporací a firem, které se udržitelností zabývají, jen aby si vylepšily PR. Čím dál tím víc mám pocit, že udržitelnost upřímně žijí a realizují hlavně rodinné firmy, které patří konkrétním lidem a jejich rodinám. Ekologii berou vážně také jako svůj životní postoj. Společnosti, které patří akcionářům, tak musí primárně sledovat, kolik jejich akcie ročně vynesou, a udržitelně se chovají, jen když se jim to finančně rychle vrátí.
Vy tou udržitelností vážně docela žijete.
My se opravdu snažíme podnikat ekologicky a udržitelně. Přemýšlíme neustále, jak třeba využít vlastní odpad. Například z bylinného prachu vyrábíme pelety a těmi vytápíme areál. Mimochodem, je skvělé vidět, že když se chováte takhle udržitelně, tak tím můžete inspirovat i další lidi. Přišel za mnou třeba jeden vinař a povídá: "Pane Dvořáčku, my teď celý areál našeho vinařství vytápíme štěpkou. Dřív jsme to odpadní dřevo pálili ve vinohradech, ale když jsem viděl, jak topíte peletkami, tak mě to inspirovalo." Díky tomu teď ušetří dva miliony korun za energie ročně. A ještě zaměstnávají jednoho handicapovaného pána, který jim s výrobou štěpky pomáhá. To je přece paráda.
Nebo vám řeknu jiný příběh. Máme demonstrační bylinkové pole na biofarmě Probio ve Velkých Hostěrádkách. Celkem 370 hektarů se několik let obhospodařuje ekologicky, vůbec se nestříká - menší pole s různými plodinami tvoří krásnou krajinu. Jednou jsem tam navečer zůstal, kolem šel mladý manželský pár s dětmi a chtěl mi poděkovat. Za to, že naše bylinkové pole jim v létě krásně kvete, ale hlavně za to, že díky ekologickému hospodaření mají po třiceti letech ve studni zase kojeneckou vodu. A já jsem si najednou uvědomil, jak obrovský dopad může mít naše činnost pro život lidí v regionu i tam, kde jsme to vůbec neplánovali.
Jak se to vlastně stalo, že se z Josefa Dvořáčka stal takový zapálený fanda udržitelnosti a nadstandardně férových vztahů v podnikání? Jestli se nepletu, tak jste dlouhá léta působil v reklamním byznysu, to je přece naopak dost povrchní svět.
Po revoluci jsem nějakou dobu žil v Německu. Když jsme s manželkou čekali první dítě, vrátili jsme se do Česka a já marně hledal práci. Dneska tomu už lidé těžko uvěří, ale tehdy byla nezaměstnanost 12 procent. Jednou jsem takhle seděl v hospodě a potkal jsem tam německého šlechtice Rudolfa von Halema, který tehdy přišel do Brna s tím, že tam bude podnikat. Založil smaltovnu a začal vyrábět reklamní cedule. Já mu vyprávěl, jak jsem neuspěl už asi v deseti výběrových řízeních, kde jsem byl vždycky druhý, a on na to, ať jdu pracovat s ním. Vzal mě do firmy, já mu dělal obchod a fantasticky se nám dařilo. Vyzkoušel jsem si, jaké je to jezdit v Jaguaru či Porsche, na ruce nosit rolexky, zkrátka jsem si užíval života v reklamní branži.
Pak jsem jednou přišel domů a povídám pyšně ženě, že jsem domluvil super reklamní kampaň v Mnichově pro Marlboro. A ona opáčila: "Reklama na cigarety? No to se mi moc nelíbí." A mně najednou došlo, že má pravdu. Co když třeba moje děti jednou umřou na rakovinu kvůli tomu, že je k cigaretám nalákala nějaká moje reklama? Jsem dnes vděčný za to, že mi manželka nastavila tohle zrcadlo a hodnotově mě mnohokrát podržela, abych přemýšlel hlouběji o smyslu toho, co dělám. Svět reklamy jsem i kvůli ní postupně po 14 letech opustil.
Nelitujete toho kroku?
Kdepak. Zase vám to ukážu na jednom příběhu. Vzali jsme do firmy nedávno jednu hluchoněmou paní. Trochu jsme se báli, jak bude v kolektivu s tímto handicapem fungovat, ale zapadla skvěle a patří k nejpracovitějším. Nedávno jsem si k ní přisedl a ona mi na papírek napsala: "Josefe, mně se tady moc líbí a moc ráda tady pracuju." Víte, to je něco, čemu se žádná jízda v Porsche ani náhodou nemůže rovnat.
Jak jste se dostal k Sonnentoru?
Spoluzakladatel Sonnentoru Tomáš Mitáček se chtěl před patnácti lety stáhnout z operativního vedení firmy a věnovat se více projektům ekologického zemědělství. Druhý zakladatel Johannes Gutmann mi nabídl, abych nastoupil na pozici jednatele. Já měl původně jiné plány, chtěl jsem mít vlastní firmu, nechtěl jsem se nechat zaměstnat, ale nakonec jsme si plácli, protože jsme zjistili, že se držíme stejných hodnot.
Jak jsem říkal na začátku, Sonnentor působí dojmem firmy, kde se mají všichni rádi. Neříkejte mi ale, že se tu občas nepohádáte.
Samozřejmě že řešíme komplikace. Samozřejmě že tu máme konflikty. Rozhodně tu není všechno zalité sluncem. To je ale naprosto normální. Úkolem nás ve vedení je ale navzdory všem těm přirozeným konfliktům vytvářet takové prostředí, ve kterém se lidem pracuje dobře. Nedávno jsem se na konferenci Happiness@Work potkal s Garrym Ridgem, který čtvrtstoletí šéfoval globální firmě WD‑40, vyrábějící známé oleje. A on mi řekl krásnou věc: "Dobří lídři budují v práci spokojené a šťastné lidi. Spokojení a šťastní lidé budují spokojené a šťastné rodiny, tyto rodiny budují spokojené a šťastné komunity. A takovéto komunity mohou budovat šťastný a lepší svět kolem nás." Je to jednoduché. Skrze dobrý život v našich firmách můžeme zásadně měnit svět k lepšímu.
