Praha - "IT pracuje s virtuálními věcmi, které se dokážou posouvat obrovskou rychlostí. Díky tomu je tento byznys tak pružný, ale i tak krutý," říká Milan Sameš, prezident společnosti NESS Europe. "Podívejte se, jak západní společnosti těžce nesou ztrátu svých jistot. Lidé byli zvyklí na jistý životní styl. Bude to ale čím dál horší, nároky na pružnost lidí se budou zvyšovat – a tento vývoj se nedá zabrzdit žádnou stávkou. Může se nám to líbit, nebo nelíbit, ale IT byznys je jeden z těch segmentů, které ukazují, jak bude vypadat budoucí společenský scénář."

Jak velká "mobilizace" musela v NESS nastat kvůli krizi?

Nejsme IBM s 300 000 lidmi, v případě NESS se bavíme asi o 8 000 lidech. Z celosvětového hlediska je NESS středně velkou IT firmou. Na recesi jsme ale reagovali v podstatě stejně jako všichni ostatní: snažili jsme přizpůsobit nákladovou strukturu zmenšenému objemu byznysu. Přiznejme si, že před krizí byly nákupy některých zákazníků spíše extenzivní, než intenzivní – a tyto společnosti, třeba z finančního sektoru, pochopitelně šláply na brzdu.

Některé nadnárodní firmy reagovaly větší centralizací, což někteří lidé kritizují...

Myslím si, že centralizace je trendem spíše u obrovských firem. Zejména v naší české kotlině máme tendenci vnímat takové věci velmi negativně, jenže ono se to dá pochopit. Lidem, odpovědným ve velké firmě za desetitisíce nebo statisíce lidí odebíráte přílišnou regionalizací mandát, a to není nic příjemného. Navíc, existují příklady z historie, kdy decentralizované modely dovedly firmy k velkým potížím.

Třeba Oracle na začátku 90. let minulého století: Každý ředitel dané země nebo regionu měl obrovské pravomoci, ale pak se stalo, že firma chtěla zavádět novou strategii a nové produkty a řada regionálních šéfů to odmítla naplnit. Firma tak nebyla globálně schopna reagovat na vývoj trhů a kvůli absolutně decentralizovanému řízení třeba začala docházet hotovost a podobně. Od té doby se procesy v Oracle ne snad centralizují, ale integrují zpět. Ten proces trvá už 20 let a trvá dodnes.

Kde v tomto smyslu stojí NESS?

Pokud se podíváme na NESS, jde v podstatě o velmi mladou firmu, která posílila jak integrálním růstem, tak akvizicemi. Proto mají její jednotlivé části větší samostatnost. My jsme samozřejmě poučeni z obou pólů, víme, co znamená příliš velká centralizace a co znamená zcela absolutní decentralizace, takže nyní v podstatě postupujeme k centralizaci, ale to neznamená, že bezhlavě. Většina našich zákazníků má minimálně regionální, ne-li globální působnost. Je velmi důležité, aby se firma chovala stejně ke svým regionálním zákazníkům na každém místě zeměkoule. Na rozdíly jsou firmy citlivé a je to tak správné.

Maďarsko krachuje, byznys ne

NESS má záběr přes celou Evropu, ale klíčové jsou pro něj země střední a východní Evropy. Dá se říci, jak se chová český trh ve srovnání s dalšími zeměmi regionu?

Trhy jsou skutečně odlišné a recese to ještě více obnažila. Určitě si pamatujete dobu před recesí, kdy střední a východní Evropa byla vnímána jako budoucí tygr; ať už se do tohoto regionu nasypal jakýkoli peníz, bylo to z hlediska analytiků v pořádku. Dnes tomu tak zdaleka není. Střední a východní Evropa si bude muset znovu vybudovat svou pozici. Žijeme v globální ekonomice a recese ukázala slabiny jednotlivých zemí.

My známe zblízka například situaci Maďarska. Maďarsko se ocitlo na pokraji státního krachu, ale paradoxně to nemá velký vliv na byznys. Myslím, že to překvapilo nejen NESS, ale i jiné firmy. Podobným příkladem je třeba Rumunsko, jehož potíže ne vždy postihují byznys. Protože i stát, který má obrovské ekonomické potíže, musí investovat do informačních technologií, aby byl více efektivní.

Což mi nedávno řekli jinými slovy lidé z HP: že jim krize v některých segmentech přinesla mnohem více příležitostí, protože některé subjekty pochopily, že investice jim přinesou úspory.

My máme úplně stejnou zkušenost, a proto zdůrazňuji, že nevidím přímou korelaci mezi stavem té které země a velikostí byznysu.

Dá se říct, jaké procento pro vás představuje práce pro bankovní sektor?

O procentech bych mluvit nechtěl. Liší se to země od země. NESS působí v oblasti financí tradičně, stejně jako v oblasti státní správy, kde jsme nedávno zaznamenali velké úspěchy. Jak asi víte, společnost NESS je autorem systémového řešení českého katastru nemovitostí. Nedávno jsme též vyhráli soutěž na Slovensku. Myslím, že český elektronický katastr je něco, s čím se tato země může chlubit. Když se podíváte do okolních zemí, zdaleka nemají tak pokročilé řešení. Ale není to zásluha jen NESSu, nýbrž i zadavatele, který byl schopen vyvinout takový systém.

Máme se, jakoby se nic nestalo

Každopádně, vy jste na struktuře svého obratu poznali strukturu potíží v ekonomice. Věděli jste velmi rychle, jak na tom který sektor je.

Určitě. Třeba sektor služeb se choval, jako kdyby se nic nestalo, poptávka výrobních podniků strmě poklesla, přičemž následoval strmý nárůst v ostrém "V". V oblasti financí a telekomunikací šlo o to, jestli děláte služby s vysokou přidanou hodnotou, což my naštěstí většinou děláme. Proto se na nás potíže tohoto segmentu podepsaly jen v některých zemích.

Když to shrnu, nebyli jsme mezi těmi, kteří by z kola odpadli, protože nás do jisté míry chránil typ služeb, které poskytujeme, a samozřejmě i jejich kvalita. Zákazník, který má potíže, začne odsekávat nejdříve nekvalitní služby, nebo služby s malou přidanou hodnotou. A NESS se tradičně soustředí na služby, které jsou blízko hlavní části byznysu firem, to znamená služby s vysokou přidanou hodnotou. S takovými dodavateli pracujete v každé době, i v krizi. Musíte.

Když jsem v posledním roce mluvil s řediteli firem o krizi, dostával jsem na otázku, co s nimi krize vlastně udělala, dva druhy odpovědí. Část lidí říkala: donutilo nás to být pokornějšími a vrátili jsme se k nějaké podstatě, zpět na zem. Společnost prý něco takového potřebovala. Moment zastavení se. A druhá část to brala pragmaticky: Silnější budou silnějšími a slabší odpadnou. Kde stojíte vy?

Pod obě tvrzení bych se určitě podepsal. Myslím, že společnost krizi opravdu potřebovala. Když se z globálního pohledu vrátíme zase do Čech, jen málo z nás si dokáže s pokorou uvědomit, jak dalekou cestu zdejší společnost ušla. A teď nemám na mysli od revoluce, ale třeba jen od roku 2000.

Kdybychom se přenesli do doby před 10 lety a podívali se obecně na kvalitu života, jsme skutečně někde jinde. Myslím, že si naši lidé neuvědomují dost podstatně, že naše kvalita života je opravdu srovnatelná s vyspělými zeměmi. S úsměvem říkám, že Česká republika vyšla z krize pomalu tak, jako kdyby se nic nestalo.

Proč vítězí Apple

Co bude dál? Bude třeba váš byznys "jinak"?

Myslím, že se teď život vrací do normálu, než aby nastávala nějaká revoluce, ať už v produktové nebo technologické oblasti. Co se možná mění, je fakt, že si firmy uvědomují - nebo začínají uvědomovat - že je velmi důležité poskytovat svým zákazníkům nejen kvalitní, ale i jednoduchou službu. Zákazníci nemají rádi, jsou-li zahrnuti veškerou komplexností, cítí-li netransparentnost, a když je využívání služeb zbytečně složité. Říká se tomu fenomén "user experience" a to můžete vztáhnout na IT, na telekomunikace, na finance, na utility, na cokoli. Proč vítězí firmy jako Apple? Protože pochopily, co znamená "user experience". Koncový uživatel dokáže být mimořádně krutý a doba, kdy byl zamotáván do osidel složitých nabídek, neříkám, že končí, ale stále více se oslabuje. Vítězové budou ti, co jsou rychlí, jednoduší a kvalitní.

Vy jste přišel do NESSu z Oracle, který je mnohem větším globálním hráčem. Proč jste to vlastně udělal?

Do Oracle jsem nastupoval s úkolem dát českou pobočku do pořádku. To jsem naplnil. Pravda je i to, že považuji Oracle za jednu z nejlepších firem na světě. Ale jste-li šéfem pobočky takové firmy v zemi, jakou je Česká republika, jste více méně orientován na prodej a příliš neovlivňujete strategii firmy. Což je podle mého dobře, jak jsem už vysvětlil.

Vybíral jsem si tedy mezi regionální rolí v Oracle a rolí prezidenta sice menší, ale také globální firmy. Zlákala mne obrovská šíře mandátu, který mám v NESS k dispozici. Upřímně řečeno, nepoštěstí se každý den, abyste mohl být členem globálního vedení společnosti, listované na newyorské burze.

Liší se nějak vnitřní kultury těchto firem?

Liší se, ale ne dramaticky. Spíše je to dáno dáno tím, že výroba softwaru a IT služby jsou skutečně jiné segmenty. Služby jsou hodně založené na lidech a na know-how. Mezi kulturou NESSu a Oracle je mnohem menší rozdíl, než mezi kulturou NESSu a lokálních firem.

Hraje nějakou roli to, že NESS má izraelské kořeny? Z obecně kulturního hlediska by mohl člověk zvenčí říct, že Izraelci mohou mít větší smysl pro lokální kultury, pro odlišnosti jednotlivých poboček...

To je pravda. Tato firma má v sobě zakódováno, že dává lidem do ruky mandát a důvěřuje jim. V globálním managementu jsou zástupci z různých světadílů; Američané, Ind, já z Čech a kolegové z Izraele. Každopádně, při denní práci rozhodně nepoznáte, že NESSje firma původně izraelská, je již skutečně globální.