Komerční článek - „Kdo koho kupuje", které firmy jsou právě „na prodej"? Denně probíhá nesčetně fúzí, akvizic, přátelských i nepřátelských převzetí. Mluví se o zvyšování efektivity, snižování nákladů, rozšíření produktového portfolia, eliminaci rizika, pro zákazníky zvýšení kvality a pokles cen ... Jak ale probíhá sžívání dvou fúzovaných / akvírovaných společností? Vedou mezi sebou interní válku, nebo všichni změnu vítají a oslavují?
Jak se říká, „jaké si to uděláš, takové to máš", ale úspěšné spojení nebo akvizice není jen o implementaci fungujícího modelu, změně dress codu a nových e-mailových adresách.
Jak zvládnout interně fúzi, úspěšně komunikovat změnu značky a hlavně, jak to „naservírovat" svým zaměstnancům, aby se nespustila „šeptanda", aby nedostali strach, neztratili motivaci a neutekli? Jak vysvětlit přebírané firmě, že z ní neuděláte jenom montovnu, účtárnu, ale že to s nimi myslíte vážně?
Zajímavý pohled nabídlo letošní Human Power Forum, které každoročně pořádá společnost top vision. Jako přednášející vystoupili zástupci obou stran akvizice - Pan Petr Galandr z přebírané firmy Papirius (dnes již Office Depot) a Radka Blümlová z Hewlett Packard, jež má za sebou nejednu fúzi a akvizici.
Oba se shodli na tom, že neexistuje přesný recept ani návod, jak všechno zvládnout. Nicméně základem úspěšně provedeného převzetí je profesionální komunikace.
Vyměňte jistotu za spokojenost
Každá fúze je jedinečná. Nicméně ve většině případů má celý proces slučování v rukou mateřská společnost, opačným extrémem je situace, kdy přebíraná firma dostane stanovený rozpočet a cíl a vše leží na jejích bedrech (jak tomu bylo třeba právě v Papiriusu).
Mnoho společností se přiklání k prvnímu způsobu, neboť neztrácí přehled o probíhajících aktivitách, mohou využít dosavadních zkušeností, veškeré procesy budou nastaveny podle jejich představ. Jak tento přístup ale vnímá přebíraná firma?
Jde o příkazy, směrnice, které mají být aplikovány v úplně cizím prostředí. Lidi nelze přeprogramovat jako počítač. Ze dne na den nemohou a hlavně nechtějí začít chodit v obleku, pracovat v open spacech atd. Otevřete oči, to co funguje u vás, nemusí platit jinde. Vytvořte prostor pro bližší komunikaci, naslouchejte, nebraňte se interaktivnímu vyjednávání.
Čas a velikost změny vs. odpor
Vedle složitosti celé fúze, vedle neatraktivního poslání jste ještě často omezeni časem, často máte pár týdnů na to, abyste dokázali prosadit novou firemní kulturu a zajistit, aby vše fungovalo. Bohužel, jak vyplývá z následujícího vzorečku, který Radka Blümlová uvedla na Human Power Foru, čím větší změnu chcete provést nebo čím kratší čas na to máte, tím se setkáte s větším odporem ze strany přebírané firmy.
Vžijte se do přebírané firmy
Ať máte sebemíň času, nepodceňujte komunikaci s přebíranou firmou, snažte se pochopit jejich dosavadní prostředí, dosavadní vazby, způsob rozhodování, snažte se sžít s jejich firemní kulturou. Zjistíte, že spousta věcí je podobných, jenom se jinak jmenují, objevují se v jiném pořadí. Poznejte lidi, kteří ve firmě pracují.
Ujistěte je v tom, že se změnou vedení se toho tolik nezmění, že nepřijdou o práci, že budou i pod novou značkou dobře zaplaceni, získají zodpovědnost atd. Až tehdy, když nové zaměstnance ujistíte, že budou uspokojeny jejich základní pracovní potřeby, teprve poté vás začnou poslouchat a vnímat to, čím mnoho HR pracovníků při fúzi začíná - představení nové firemní kultury, pravidel atd.
Porozumět, podporovat, dělat
Získáte-li si zaměstnance na svou stranu, máte napůl vyhráno. V této chvíli musíte být perfektně připraveni - musíte přesně vědět, jaké informace musí zaměstnanci získat. Ale nestačí to jen odříkat - zvolte vhodnou formu prezentace, aby změně všichni porozuměli. Zkuste zaměstnance zajímavým způsobem zapojit - ať sami chtějí dělat to, co je vyžadováno.
Sledujte každý krok, chování. Flexibilně reagujte na skutečnosti, které byste chtěli, aby se vyvíjely jinak - ale nepřikazujte, vždy zkuste najít střídmější cestu.
Chce to nápad, chce to vtip
Komunikujte změnu jako něco pozitivního, něco, co bude zaměstnance bavit. Vymyslete kampaň, která se vžije do paměti, o které si budou lidé povídat. Změna přeci nemusí být nutné zlo.
Příkladem je kampaň společnosti Papirius. Jak prozradil Petr Galandr, nebylo to vůbec jednoduché - bylo nutné komunikovat změnu vlastníka, změnu značky, změnu sídla firmy, změnu firemní kultury - kdyby to podali jako pouhou informaci, příkaz, rozhodnutí, zaměstnanci by byli proti.
Oni však loučení se starými prostory pojali jako „poslední zvonění", v nových prostorech přestříhli slavnostní pásku, pozvali zahraniční management, aby dokázali, že jde o „normální" lidi, uspořádali prohlídku nové společnosti a na závěr prvního dne taneční párty. Lidem se to líbilo a přechod do nového byl mnohem jednodušší, než kdyby probíhal formou tradičních úkolů.
Zaměřte se na klíčové osoby
I přesto, že zvolíte tuto lidštější formu procesu změny, připravte se na to, že se najdou „zarputilci", kteří vám stejně neuvěří, neocení vaši snahu a budou i nadále proti. Neztrácejte energii tím, že se je budete snažit získat na svou stranu. Zaměřte se na ty, co váhají, a hlavně na osoby, které jsou pro vás klíčové, které si chcete udržet.
Definujte si je, stanovte formu motivace. Zapojte je do procesu změn, prodiskutujte s nimi budoucí pozici ve firmě. Tito lidé si zaslouží Vaši péči a úsilí, neboť na nich ta firma stojí a právě oni jsou vzorem pro ostatní.
Ač jsou fúze a akvizice často spojovány s negativní náladou, nespokojeností a odporem, budete-li alespoň trošinku chtít, začnete komunikovat a vyjdete i druhé straně vstříc, obrátí se vítr a začne Vám foukat do plachet. Jen otevřete oči, nastražte uši a zavřete pusu!
Autorka je specialistkou HR společnosti top vision
