Praha - "Snažíme se neztrácet hledáním definic. Udržitelnost bývá spojována s environmentálními hledisky, ale historicky má spíše sociální rozměr a je jedno , jestli strategii říkáte CSR nebo udržitelnost," vysvětluje na úvod rozhovoru Ines Biedermanová.

Bidermanová se jako manažareka pro trvalou udržitelnost společnosti Henkel zúčastnila Fóra pro udržitelné podnikání.

Takže se jako manažerka udržitelnosti zabýváte společenskými tématy, ekologií, ekonomikou, ale také HR a etikou?

Ano, vnímáme to tak, že ani CSR ani udržitelnost nejsou něčím, co stojí mimo náš hlavní byznys. Mé oddělení se nezabývá především sociálními projekty, charitou, komunitami nebo sázením stromků. Soustředíme se na interní procesy: jak zacházíme se zaměstnanci a jak je rozvíjíme, jak zajišťujeme dodržování ekologických standardů ve všech našich 57 továrnách po celém světě a podobně.

Nedávno se dostal Henkel do zpráv v souvislosti s pokutou od Evropské komise. Firmy Unilever a Procter&Gamble musí zaplatit 315,2 milionu eur za kartelovou dohodu o cenách pracích přípravků, kterou firmy naplňovaly v letech 2002 až 2005 v osmi západoevropských a jihoevropských zemích. Na kartelu se podílela i společnost Henkel, která ovšem postihu unikla, protože o dohodě Komisi informovala. Co onomu udání sebe sama předcházelo?

V roce 2007 jsme změnili strukturu vnitřní kontroly a její vedení jsme centralizovali. Jedním z výsledků bylo zjištění, že několik jednotlivců z obchodního oddělení domlouvalo ceny s konkurencí, což je samozřejmě zakázané. Učinili dohodu, že nepůjdou pod určitou cenu. Jakmile jsme to zjistili, oznámili jsme fakta policii a regulačnímu orgánu. Není v zájmu Henkelu jednat protizákonně

Co se s těmi obchodními zástupci stalo?

Nemám o tom informace, ale Henkel uznává 100% transparentnost a nulovou toleranci, takže si to můžeme dovodit. Pokud někdo poruší pravidla, musí pryč.

Jste odpovědná za naplňování strategie udržitelnosti napříč firmou - je těžké sdělovat svým kolegům po světě, že je třeba naplňovat určitý program, daří se vám motivovat je? Továrny mohou být v zemích s odlišnou společenskou kulturou…

Záleží na tom, oč jde. Pokud oznámíte vedení továren, že chceme snížit objem odpadu a ušetřit množství využívané vody, je to pro ně přímočaře jednoduché: když se jim to povede, šetří peníze a mají lepší ekonomické výsledky. Některé environmentální cíle, kterým jsme měli dosáhnout do roku 2012, jsme proto splnili už v roce 2010. Těžší je třeba management dodavatelského řetězce. Některým partnerům se naše snahy mohou zdát irelevantní.

Rodina Henkelů vlastní 51 procent akcií, takže firma je stále rodinným podnikem. Vnímáte nejak tento rozdíl ve srovnání s jinými korporacemi v každodenní práci?

Rodina majitelů má samozřejmě velký zájem na dlouhodobém úspěchu firmy. Pracuji v ústředí v budově, která slouží společnosti od doby jejího založení a vždycky, když jdu kolem busty Henkela zakladatele, uvědomím si onu sílu tradice. Na rodinných firmách je dobré, že mají tvář. I když současný Henkel zaměstnává 48 tisíc lidí, firma má i přesto jakéhosi rodinného ducha. Neznamená to, že se všichni navzájem milujeme, ale jde spíš o to, že všichni přebíráme odpovědnost za to, co děláme. Firma stojí na pěti základních hodnotách: zákazník, zaměstnanec, finanční zdraví, udržitelnost a rodinný podnik.

Po nás další pyramida? | Foto: sustainbiz.cz

Změnila nějak vaši práci finanční krize?

Myslím, že firmy, jejichž CSR se vyčerpává především charitou, mohli krátit své rozpočty na filantropii. Ale v případech firem, jako je ta naše, které vnímají strategii udržitelnosti coby způsob vedení firmy, nemůžete v krizi měnit nic. Naše odpovědné podnikání krize tedy neovlivnila.

A změnil se byznys jako takový?

Ráda bych řekla, že ano, ale nejsem si jistá. Protože další problémy na nás čekají. Počet lidí stoupá, žijí déle a nechtějí obětovat nic z toho, co již společnost vydobyla. Takže zde bude patrný tlak na vyšší spotřebu, ale co zdroje? Nebudou stačit. Proto chytré firmy investují do dlouhodobých strategií. Jestliže finanční krize byla jen takovým momentálním budíčkem, skutečný tlak přijde v dlouhodobé perspektivě.

Jak samostatný je český Henkel v prosazování projektů CSR, může postupovat samostatně podle potřeb místní společnosti?

Henkel není organizován podle zemí, ale podle divizí. Na druhou stranu, i když se řekne, že pro Henkel jako takový jsou důležitá některá témata, můžu jako lokální manažer identifikovat ve spojitosti s produkty a místními zvláštnostmi také jiné priority. Jinými slovy, jako místní manažer máte rámec, v němž se musíte pohybovat, máte nastavené cíle a pak musíte vymyslet, jak k jejich splnění přispět.

A vy osobně - vnímáte svou roli jako misi nebo jako denní zaměstnání?

Já jsem idealistka, což mi pomáhá při práci. Jsem vlastně cosi jako interní konzultantka, která pracuje s lidmi z různých zemí.

Tento materiál vznikl v rámci společného projektu Aktuálně.cz a CSR fórum - webového magazínu Byznys a společnost.

Sekce chce informovat o světě firem, neziskových organizací, trendech v CSR a společenské odpovědnosti vůbec.