Olomouc - Softwarovou společnost Tesco SW založil olomoucký podnikatel a v nejlepším slova smyslu lokální patriot Josef Tesařík právě před dvaceti lety. Tehdy byl jedním z tisíců Čechů, kteří se pokoušeli o první podnikatelské krůčky.
Dnes řídí jeden z největších a nejúspěšnějších tuzemských „softwarových domů" a pokud by chtěl, mohl by pomýšlet na dobře zajištěný odpočinek. Jenže právě to nikdy nechtěl. Místo toho vybudoval zázemí pro regionální firmy a instituce, založil vysokou školu a dál přemýšlí a plánuje, jak pozvednout kraj, v němž strávil většinu života. „Domov byl pro mě vždycky zásadní kategorií," říká.
V nedávné přednášce na Vysoké škole ekonomické v Praze jste řekl, že dosahování konkurenceschopnosti vnímáte jako nepřetržitý proces, při kterém je také důležité najít smysl vlastního života. Tohle člověk od podnikatelů neslýchá každý den. Vy už jste jej našel?
Myslím, že ano. Podnikat jsem začal v roce 1989. Nic jsem o tom nevěděl, ale měl jsem velkou výhodu, že se mi od otce dostalo výchovy řekněme klasické, v tom smyslu, že v sobě spojovala prvky křesťanství a lidové moudrosti. Tahle výbava mě vždycky nutila přemýšlet o tom, proč dělám to, co dělám.
Už před rokem 1989 jsem vysazoval stromy na našem sídlišti, budoval jsem velký tenisový areál... Přirozenou cestou jsem si uvědomil, že jde o službu a že ta služba pro mě znamená smysluplný život. Přijal jsem zkrátka za své krédo Jana Antonína Bati, že není osobního úspěchu bez služby veřejnosti. A čím jsem starší, tím víc se mi potvrzuje, že je to pravda.
Často slýchám od lidí o generaci mladších, než jste vy, že pro ně přišla revoluce pozdě. Že studentská léta a s nimi největší možnosti byly pryč, že už měli rodiny, které museli živit. Vy jste měl v listopadu 89 za sebou čtyřicítku, měl jste rodinu, tři nezletilé děti. Ale pozdě pro vás nebylo... Co bylo vůbec tím impulsem, který vás vedl k rozhodnutí začít podnikat?
Vnímání času je relativní. Pro někoho tenkrát opravdu už mohlo být pozdě, pro jiného zas příliš brzy, a pro mě to myslím bylo ve čtyřiceti tak akorát. Právě proto, že už jsem měl rodinu - to je pro muže základ, když chce něčeho dosáhnout. Měl jsem už také trochu rozumu a hlavně jsem měl zkušenosti. Vždycky jsem dělal manažerskou práci, takže u mě nešlo ani tak o impuls jako o přirozené pokračování toho, co jsem dělal. Jen v trochu jiné dimenzi. Roli snad mohlo sehrát i to, že určitá část mé povahy je trošku dobrodružná.
Rozhovory s manažery
Josef Tesařík - lokální patriot
Videorozhovor ZDE)
řídí jeden z největších tuzemských "softwarových domů". Vybudoval zázemí pro regionální firmy a instituce, založil vysokou školu a dál plánuje, jak pozvednout kraj, v němž strávil většinu života.
Daň Ťok- bojovník s korupcí
(Videorozhovor ZDE)
generální ředitel a šéf představenstva Skanska. V prostředí stavebních firem razí zásadu, že úplatky se nemají dávat ani brát za žádných okolností.
Čtěte: Skanska našla prvního developera, kterému vadí úplatky
Začínal jste jako živnostník, dnes řídíte úspěšnou softwarovou firmu Tesco SW s bezmála dvěma stovkami zaměstnanců, vybudoval jste Regionální centrum Olomouc, založil Moravskou vysokou školu, zakládáte další společnosti - měl jste už tehdy na počátku vizi, co byste chtěl vybudovat?
V roce 1990 bylo mou hlavní vizí přežít, abychom mohli fungovat. Vždycky přemýšlím o budoucnosti, takže jsem měl i strach a ten mě hnal, abych se snažil s Tescem (nemá nic společného s obchodním řetězcem, který přišel do Česka až později, pozn. red.) dosáhnout nějaké funkčnosti a nějakého celku. Ale poměrně brzy - už někdy v roce 1995 - jsem si uvědomil, že hlavní problém olomouckého regionu je v tom, že za posledních sto let pětkrát přišel o manažerské a vlastnické struktury. Přišli jsme o ně v roce 1918, kdy odešli Rakušané, v roce 1942 bohužel bylo zabito asi 2800 Židů, v roce 1945 odešli Němci, pak padesát let kdo byl chytrý, odcházel do Prahy, po revoluci odešli manažeři velkých podniků, kteří nebyli z Olomouce, do Brna, do Ostravy - a tady najednou nikdo nebyl.
V tom okamžiku jsem si uvědomil - protože pro mě domov vždycky bude zásadní kategorie - že jestli se má něco změnit, je potřeba začít s výchovou nové generace a taky vytvořit pro kraj nějakou základnu. Takže jsme postavili Regionální centrum Olomouc, které má plnit úlohu jakéhosi pilotu, základny, kde se lidé mohou setkávat, kde se mohou konat kongresy a podobně. A když jsme ho dokončili, pokračovali jsme přirozeně dál, založením Moravské vysoké školy Olomouc jako obecně prospěšné společnosti.
Region znáte jako své boty, prožil jste tu většinu života. Jaká byla Olomouc před dvaceti lety, kdy jste s podnikáním začínal - a jaká je podle vás dnes?
Zabývám se hospodářskou oblastí, takže budu mluvit jen o ní. V tomhle ohledu na tom byla Olomouc před dvaceti lety výrazně lépe. Byl tu koncern Sigma, byly tu Dopravní stavby, Pozemní stavby, TOS, nemluvě o dalších firmách jako Milo, Strojobal či řadě potravinářských podniků. O tohle všechno jsme za dvacet let fakticky přišli. Dnes tu není nic.
Už patnáct let říkám, že Olomouc je rozpočtové město, v tom smyslu, že všechny profesní skupiny jsou tu závislé na státním rozpočtu - od úředníků přes vojáky a učitele třeba až po kněží. Olomouc je v této chvíli spící nevěstou, která čeká na ženicha.
Ovšem vedle těch negativních dopadů, které měl na město konec velkých firem - například se tu nedá sehnat práce - se mu na druhé straně vyhnula většina projevů, jak já říkám, rakoviny transformace.
Co tím myslíte?
Mám na mysli, že tu nevznikly obří administrativní celky a další velké stavby jako třeba v Brně a v Praze, kde se teď řeší, co s nimi. Tohle všechno se Olomouci vyhnulo a pořád je tu šance na přirozený a udržitelný rozvoj.
Asi před deseti lety jsem zpracoval pro radnici návrh koncepce, která počítala s tím, že by se Olomouc mohla stát univerzitním městem evropského významu. Univerzita a školství vůbec jsou už integrovanou součástí města, je tu velmi pěkné okolí a město má všechno, co je potřeba pro dobrý akademický život. To všechno je výhoda, která zatím nebyla dostatečně využita. Ale je šance, že se to změní.
Jakou měl projekt odezvu?
Partneři - jsou to vždycky především reprezentanti města nebo kraje - ho přijali pozitivně. Ale samozřejmě od toho je k realizaci ještě dlouhá cesta.
Ptal jsem se, protože mě zajímá, jestli všechny ty vaše projekty, které realizujete za vlastní peníze, mají taky odpovídající politickou podporu...
Je přirozené, že to jde pomaleji. Jako jsme se my učili podnikat, jiní naši spoluobčané se učí dělat politiku. Co je pro mě velmi pozitivní - k našim projektům se chovají vstřícně lidé napříč politickými stranami. Asi víte, že můj bratr je politikem ČSSD (senátor a hejtman Olomouckého kraje Martin Tesařík, pozn. red.), ale tu vstřícnost jsme zaznamenali nejen u ČSSD, ale i u ODS či třeba KDU-ČSL. Protože když to lidem vysvětlíte, tak pokud rovnou nepřiloží ruku k dílu, minimálně aspoň pozorně naslouchají.
Moravská vysoká škola, kterou jste založil, má vychovávat regionální manažery. Jenže studenti ochutnají svět a v Olomouci jim pak najednou může být těsno. Čím je motivujete, aby neodcházeli?
Zatím jsme je nemuseli nijak přesvědčovat, protože velká část z nich tu má zázemí. My jim nabízíme šanci. Šanci na dlouhodobou udržitelnou existenci, šanci být světoví. Protože školu stavíme na dvou pilířích, na propojení akademického a podnikatelského světa. A všechno směřuje k tomu, abychom vytvořili regionální inovační systém. Představte si to jako soustředné kružnice kolem jednoho motoru, kde, zjednodušeně řečeno, do spolupráce vstupuje podnikatelská oblast, veřejná správa a znalostní základna. A ty kružnice mohou být na regionální úrovni nebo na úrovni světa. Protože dneska se know-how dá přivézt třeba ze Singapuru, dotace mohou být z Bruselu a podnikatel z regionu. Zní to složitě, ale ten systém by měl zkrátka dlouhodobě posilovat konkurenceschopnost malých a středních firem.
Myslím si, že na tohle mladí lidé slyší. Uvědomují si, že tržní prostředí neznamená, že něco dostávám, ale že o to bojuji. A co si budeme povídat, šancí na úspěch člověk nedostane zas tak moc. Takže my je nepřemlouváme, nenutíme. Dostávají šanci. Jak ji využijí, to už je na nich. Jako největší problém vidím, že řada z nich ještě nemá jasno v hodnotách, a proto se nemají při svém rozhodování pořádně oč opřít. Nedostali to ve škole, někteří to nedostávají ani v rodinách...
A snažíte se jim udělat jasno, alespoň těm, kteří nastoupí k vám do firmy?
U nás je to celkem jednoduché, protože od počátku máme ve firmě i na škole pro každého, kdo přijde, tři jednoduché zásady:
1) Nejdřív firmě dej, aby ti mohla vrátit. My peníze netiskneme, takže nejdřív je potřeba firmě přinést prospěch, pak se dá čekat, že firma něco přinese tobě.
2) Každý svého štěstí strůjcem - nikoho nenutíme, na to není čas. Já vůbec nesleduju, jestli lidé dělají odpoledne, nebo přijdou v sobotu nebo v neděli... To je jejich zodpovědnost.
3) Spolupráce přináší rozvoj a úspěch. K nám přicházejí absolventi, kteří fakticky nic neumějí, a my je půl, tři čtvrtě roku učíme, máme poměrně propracované firemní know-how... Čili tyto tři jednoduché zásady člověku říkají, co od nás může očekávat - a co my čekáme od něho.
Tím, že nabízíte svou vysokou školou další možnosti studia, jste svým způsobem konkurencí pro Univerzitu Palackého. Jaké spolu máte vztahy?
Na univerzitě mám spoustu spolužáků, dnes jsou to profesoři nebo děkani, a vztahy máme velmi dobré. Třeba profesor Dvořák nám byl v počátcích velmi nápomocen, protože když jsme začínali na zelené louce, potřebovali jsme splnit řadu podmínek kvůli akreditaci.
Já říkám, že Moravská vysoká škola je jedna ze šancí olomoucké univerzity na dlouhodobou existenci. Ono to na první pohled vypadá nesmyslně, ale my na MVŠO chceme vychovávat lidí, kteří budou umět postavit mosty mezi tržní ekonomikou a vzděláním. Všude na světě je mezi tím veliká propast. Když se nám podaří navázat kontakt mezi regionálními podniky a znalostním potenciálem Univerzity Palackého, bude to jeden ze silných motorů inovací.
Podnikatelská sféra, aby byla konkurenceschopná, musí poptávat znalosti a nové myšlenky. Už to nemůže být tak, že vědec něco vymyslí a potom bude čekat, že přijde podnikatel, který ani neví, že ten vědec existuje. Iniciativa a zodpovědnost musí naopak přicházet od podnikatelských subjektů. Celou dobu samozřejmě mluvím o aplikovaném výzkumu, nikoli o základním, to je úplně jiná kapitola.
Chystáte další projekty. Jak jejich přípravu poznamenala krize?
Zatím především pozitivně. Krize je vždycky šance a výzva k určité změně, taky apel na to, aby člověk přidal... Negativní je větší míra rizika a obav, ale to manažer musí zvládnout. A pokud jde o hospodaření, my jsme se vždycky řídili tím biblickým cyklem sedm let tučných, sedm let hubených. Takže jsme sedm let spořili a koncentrovali kapitál, abychom na ty naše projekty taky měli. A snažili jsme se rozkládat rizika, tak snad pánbůh dá. To je vždycky rozhodující.
Hodně firem se dnes hlásí k společensky odpovědnému a udržitelnému podnikání, vytváří firemní kulturu daleko vstřícnější k zaměstnancům... Jenže když přijde krize, spousta jich ze všeho nejdřív oseká tyhle bonusy. Má to pak vůbec smysl?
Nemůžu mluvit za jiné, ale dovedu si představit, že se dostali do situace, kdy šlo o to, aby firma vůbec přežila. Což je podle mě taky důležitá sociální aktivita. A to se pak všechno osekat prostě musí. My jsme nic takového dělat nemuseli, naštěstí, protože pro nás je to mimořádně významné.
V Tescu SW je důležitá kreativní práce, a pro ni je zas důležitá celková atmosféra. Kdyby se naši lidé, kteří tráví ve firmě podstatnou část svého času, cítili špatně nebo měli pocit nespravedlnosti, v jejich tvůrčí práci se to projeví velmi fatálně.
Mimochodem, je v Tescu SW možné, aby zaměstnanec s problémem přišel rovnou za generálním ředitelem?
Když nás bylo šedesát osmdesát, bylo to na denním pořádku. Teď už nás je tolik, že některé nevidím třeba měsíc, ale se všemi mám pořád dobré vztahy a pořád je to možné. A pokud se mnou potřebují mluvit, vždycky si na ně čas najdu, od toho tu jsem.
Ale samozřejmost to není...
Ne ne ne, u nás to samozřejmost je. Opravdu jsem tu od toho, abych sloužil. Protože já už výkon firmy nedělám, dělají ho právě ti lidé. Lidé, kteří by jinde asi dostali víc, protože já většinu prostředků, které vyděláme, znovu investuji. Ale investuji je do jejich budoucnosti. Do jejich, ne do své, já už to v podstatě nepotřebuju, nepotřebuju mít v garáži pět aut a deset řízků na talíři.
Říká se, že problém České republiky je, že má malou vnitřní poptávku. Ale na to mám jednoduchou odpověď: pokud Česká republika bude především republikou zaměstnanců cizích firem, tak její občané dostanou peníze akorát tak na bydlení, na jídlo, jeden výlet a tím to končí. Proto podle mě nastává doba, kdy by se v Česku měla ku prospěchu celé země začít zvyšovat role českých firem a českých manažerů. A je to velký úkol.
A zdá se vám, že se to začíná dít?
Upřímně - nevím. Jsem trochu rozpačitý z toho, že tu každoročně přibývá firem, které mají sídla v zahraničí; my máme všechna svá sídla od začátku tady v Olomouci. Vnímám samozřejmě i informace, že ten či onen firmu prodal, protože byl unaven... Já se zas tolik nedivím, taky bývám unaven. Ale jsou to opravdu důležité věci a měli bychom k vyššímu vlivu českých firem a českých manažerů směřovat, protože jinak zůstaneme jen zásobárnou pracovních sil.
Už zmíněnou přednášku jste uzavřel myšlenkou, že i když uděláme pro úspěch v podnikání absolutně všechno a správně, stejně potřebujeme ještě kousek štěstí nebo boží požehnání, aby se ten úspěch opravdu dostavil. Jak to bylo u vás?
Po mém soudu je tohle to nejdůležitější. Z vlastní dlouhodobé zkušenosti vím, že lidové moudrosti jsou hluboké pravdy, z nichž se dá čerpat, že platí „všechno zlé je k něčemu dobré" i „s poctivostí nejdál dojdeš", a postupně jsem dospěl k názoru, že musí existovat i jakási vnitřní příčinná souvislost. Že když nasloucháte logice věci, dílo se vám daří. Protože třeba to, co se podařilo nám tady, není možné jenom lidským přáním nebo lidskou aktivitou, pokud by to také nebylo nějak přijatelné i pro ten kosmický řád
