Praha - "Některým firmám rozhodně prospělo, že poznaly dobu, v níž jediným cílem bylo přežít," říká Jitka Tejnorová, někdejší personální ředitelka skupiny PPF, dnes partnerka poradenské společnosti DMC. "Zaměstnavatelé se v čase růstu předháněli v tom, co lidem nabídnou, a požadavky rostly a rostly. Od hrnečků jsme se dostali k foťákům, pak k lázním a kdo ví, kde by to skončilo. Bylo to nesmyslné."
A.cz: Takže krize přinesla do vztahu zaměstnanec - zaměstnavatel větší étos?
Určitě. Krize naučila firmy loajalitě a ozdravila je. Ale ta zkušenost je oboustranná. Lidé si více váží své práce a jsou si vědomi, že firma se o ně postarala. Zaměstnavatel si váží lidí, kteří mu v těžké době pomohli. Mám jednoho klienta, jehož zaměstnanci odsouhlasili snížení mezd po dobu krize, aby se nemuselo tolik propouštět. To je velmi speciální a neobvyklý případ. Zaměstnavatel si toho váží a zaměstnanci jsou teď více součástí firemní rodiny.
A.cz: Slyšel jsem o případech, kdy stres, zaviněný krizí, zaměstnance tak paralyzoval, že výkonnost naopak výrazně klesla.
Záleží na kultuře firmy a na osobnosti člověka. Paralyzován jste v okamžiku, kdy nevíte, o co jde, co bude dál a je celkem jedno, zda je krize nebo není. Příklady existují: přijde nový majitel a všichni lidé ve firmě čekají a řeší, co s nimi bude. Zasáhne to všechny od nejvyššího manažera po běžného zaměstnance. Proto se v takových časech tvoří motivační balíčky. Pokud vím, že budu mít nového manažera nebo chci firmu prodat, top management by měl být motivován, aby to dobře proběhlo. Jinak i nejvyšší šéfové začnou myslet jen sami na sebe. Nedávno jsme se potkali s manažerem, který hledal nového ředitele fabriky, a jediným jeho zájmem na tomto výběru bylo, zda ten nový člověk bude propouštět. Neboli, myslel na sebe...
Jaká krize? Nic se nezměnilo
A.cz: Co podle vašich zkušeností udělala krize s možnostmi získávat lidi?
Teprve v druhé polovině loňského roku 2009 firmy zjistily, že se otevřel prostor pro hledání nových lidí. Že jsou na trhu šikovní lidé, které je možné získat poměrně levně.
A.cz: Takže někde nedocházelo k propouštění kvůli krizi, ale kvůli výměně horších pracovníků za lepší?
Ještě před dvěma roky bývalo běžné, že zaměstnavatelé zamhouřili oko nad čímkoli, jen aby si své zaměstnance udrželi, což bylo pro firmy nezdravé. První část očisty firem proběhla skrze redukci problémových zaměstnanců, které si společnosti držely ze strachu, že na trhu není nikdo lepší. V druhé vlně odcházeli lidé, o nichž se vědělo, že se možná snaží, ale přesto jsou slabí. Teprve třetí vlna již přinesla lidi, kteří odcházeli tzv. "nezaviněně". A některým firmám došlo, že mohou na trhu hledat nové lidi, že tam jsou.
A.cz: Když začala krize, říkalo se, že svět byznysu už nikdy nebude takový, jaký byl před krizí. Stalo se to?
Vůbec ne. Mám pocit, že se všichni hrozně rychle otřepali. Nevšimla jsem si, že by někde nezůstal kámen na kameni.
A.cz: Ani v HR, neboli v oboru "lidských zdrojů"?
V HR se v loňském roce vše zastavilo, bylo období "vyčkávání". Řešily se zejména odchody a případně dotační projekty vzdělávání. Jedinou výraznou změnu, kterou jsem zaregistrovala, byla skutečnost, že odbory pochopily, že mzdy opravdu zvyšovat nelze, takže začaly být více partnery zaměstnavatelů. Bohužel i zde pouze někteří.
2010: dívejte se lidem do očí
A.cz: Někteří manažeři říkají, že se bojí letošního roku víc než loňska. Máte podobné zkušenosti?
Určitě - a vůbec se těm manažerům nedivím. Rok 2009 dolehl na manažery zejména psychicky. Jste už ve 4. kole snižování stavů a máte pocit, že už nemáte kam sáhnout. Čekáte na zvýšení produkce jako na smilování. I já se bojím letošního roku víc než loňského. Ostatně, teď jsme zaznamenali obrovský nárůst požadavků na školení zaměřené zejména na motivaci lidí. Manažeři chtějí, abychom jejich týmy připravili na to, že příští rok nebude lehký. Lidé potřebují v sobě najít další skryté síly a energii. Je to prozíravé. U některých firem už se stalo, že manažeři to psychicky vzdali a odevzdali se osudu. Nejsou schopní energeticky a aktivně pracovat dál.
A.cz: Co manažerům pro tyto časy vlastně radíte?
Pro středního manažera je strašně těžké dávat tolika lidem výpověď. Když jsem byla personální ředitelkou a poprvé se setkala s hromadným propouštěním, neuměla jsem takové situace zvládat. Stávalo se mi, že jsem třeba musela propustit více lidí a pak jsem šla domů, kde jsem celý večer brečela. Byla jsem plná toho, co ti lidé asi cítí.
Myslím, že propouštění není nikomu příjemné. Ale je nutné naučit se takové situace zvládat. Je důležité nedělat odklady, neházet vinu na druhé a hlavně zvládnout reakci daného člověka lidsky. Když o někom víte, že bude odcházet, a neřeknete mu to, nejste pak schopni dívat se mu do očí. To učíme i ostatní.
Na relaxační pobyty nám nesahejte
A.cz: Pracujete s různými firmami, můžete na základě jejich zvládání krize vytvořit nějakou jejich typologii?
Některé společnosti na první pohled vypadají, že mají zažitou moderní kulturu, ale ve skutečnosti jsou vratké. Krize ukázala, že to s onou kulturou není tak valné. Naše společnost DMC management consulting se musela stát v době krize pro mnohé klienty partnerem v řešení krizových opatření.
Máme velkou zkušenost s japonskými firmami a ty reagovaly nehystericky a v každém okamžiku se zdálo, že členové managementu byli na krizi předem připraveni. Rozhodně v japonských firmách nenastalo nesmyslné a zběsilé propouštění.
V případě amerických firem to bylo spíš naopak. Netýká se to všech, ale často jejich vedení jednala unáhleně. Dceřiné společnosti dostávaly stejné instrukce jako americké matky, přestože byly ve zcela jiné situaci.
A.cz: A u nadnárodních firem?
Ty mimo výrobní sféru řešily hlavně benefity. Bylo neuvěřitelné, že v době, kdy se v každých novinách píše o ekonomické krizi, byli zaměstnanci naštvaní, že jim berou relaxační pobyty nebo příspěvek na dovolenou.
