Štěstí musí stranou. Lidé přestávají hledat práci snů, chtějí džob, který jim zaplatí život

Sen o práci, která člověka naplňuje, v posledních letech ustupuje praktičtější otázce: Kolik za ni dostanu zaplaceno?

Po letech vysoké inflace a ekonomické nejistoty se do popředí pracovních priorit dostává výplata. Zároveň ubývá lidí, kteří říkají, že jsou v práci šťastní. Ukazuje to průzkum personální agentury Předvýběr.cz. Týdeník Ekonom pátral po příčinách této proměny i po tom, zda jde jen o důsledek několika krizových let, nebo o trvalejší změnu.

Zaměstnání, které je baví, letos označila za nejdůležitější faktor pracovní spokojenosti čtvrtina respondentů. Ještě v roce 2019 to přitom bylo 41 procent. Naopak podíl těch, kteří na první místo staví dobrou výplatu, za stejnou dobu vzrostl z 26 na 31 procent. „Nejde ani tak o plošné vyhoření jako o zdravý ekonomický pragmatismus a vystřízlivění,“ říká šéf společnosti Předvýběr.cz František Boudný. „Peněženky Čechů dostaly zabrat, a tak se z práce jako koníčku stal opět primárně zdroj obživy,“ vysvětluje.

Podobný trend pozoruje i hlavní analytik trhu práce Alma Career Tomáš Ervín Dombrovský. Vysoká inflace a pokles reálných příjmů přispěly k tomu, že lidé práci hodnotí jinak. „Když se člověk ze své mzdy obtížně uživí, promítá se to do všeho ostatního: do vztahu k zaměstnavateli, do vnímání férovosti, do hodnocení atmosféry ve firmě i do ochoty dávat práci energii navíc,“ říká Dombrovský. Současně ale upozorňuje, že samotné peníze dlouhodobou spokojenost nezajistí. Pokud firma v přístupu k zaměstnancům v něčem selhává, vyšší mzda problém pouze oddálí.

Z pohledu firem je proto důležité zapracovat na otevřenější komunikaci o mzdách. Nejde jen o absolutní výši mzdy nebo její zvyšování. Roli hraje především to, zda zaměstnanci rozumějí tomu, proč dostávají právě tolik, kolik dostávají. Jak se jejich mzda vztahuje k hodnotě práce a podle čeho se firma rozhoduje. „Vnímaná neférovost je velmi silný problém. V datech vidíme, že 35 procent zaměstnanců má pocit, že jejich mzda neodpovídá pozici,“ upozorňuje Dombrovský.

Neopouštějí firmu, ale šéfa

Vedle většího důrazu na mzdy začínají firmy pozorovat i změny v chování zaměstnanců, které personalisté popisují jako quiet cracking. Nejde ještě o klasické vyhoření ani otevřenou nespokojenost. Pracovník dál chodí do práce a plní své úkoly. Postupně ale ztrácí energii, iniciativu i důvěru ve firmu.

„Jde o stav, kdy se v lidech postupně sčítá nejistota, tlak a pocit nedocenění. Navenek vše funguje, ale pod povrchem to praská,“ říká Jana Vávrová, projektová manažerka Grafton Recruitment. Management si často problému všimne až ve chvíli, kdy se začne projevovat poklesem výkonu nebo vyšší fluktuací.

Nejvyšší spokojenost podle Vávrové dlouhodobě vykazují zaměstnanci v IT nebo podnikových službách, zatímco výroba zaostává především kvůli nižším mzdám a směnnému provozu. Samotné peníze zaměstnance ve firmách neudrží. Průzkum Graftonu ukazuje, že více než polovina zaměstnanců už někdy odešla kvůli špatné atmosféře nebo nevyhovujícím vztahům. A podle dat Alma Career přitom nejde o výjimečné situace. S pocitem odcizení a rutiny se na pracovištích setkalo 59 procent zaměstnanců, s nedostatkem ocenění i přemírou práce shodně 57 procent.

Dombrovský v této souvislosti upozorňuje na to, že v posledních letech zesílilo přetěžování zaměstnanců. I proto, že podniky obtížně nabírají a část práce zůstává na stávajících lidech. „Firmy by proto měly lépe hlídat kapacity, priority, zastupitelnost a objem práce, který na lidi dlouhodobě kladou,“ říká Dombrovský.

Velkou roli pro pocit štěstí či spokojenosti v práci má kvalita vedení lidí. „Nespokojení lidé často neopouštějí firmu, ale svého šéfa,“ říká ekonom a psycholog Jan Urban. Přes důležitost hmotných potřeb, potřeby jistoty a bezpečí podle něj zaměstnanci více než dříve očekávají i důvěru, respekt, otevřenou komunikaci, podporu a smysluplnost práce.

Po covidu vzrostla jejich citlivost na empatii a spolu s tím se zvýšila potřeba toho, aby manažeři byli schopni pracovat i s nejistotou a psychickou pohodou lidí. „A mimo jiné i s jejich možností spolurozhodovat o některých aspektech týkajících se jejich práce,“ říká Urban.

Recept na spokojené zaměstnance

Ne každá krize v práci je ale podle Dombrovského důvodem k okamžitému odchodu. Samotná frustrace z odměňování, přístupu nadřízeného či pocitu profesního přešlapování ještě nemusí vést k podání výpovědi. Podstatné je, zda jde o přechodný problém, nebo dlouhodobý způsob fungování firmy. „Pokud zaměstnanec opakovaně otevírá stejná témata a nevidí žádnou změnu, je namístě zvažovat, zda má setrvání ve firmě ještě perspektivu,“ dodává.

Podle Vávrové přinese nejrychlejší efekt ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců změna každodenní komunikace. „Firmy často investují do velkých programů, přitom někdy stačí mnohem jednodušší věci: pravidelná zpětná vazba, jasně nastavená očekávání, lepší informovanost nebo větší prostor pro rozvoj,“ říká.

V případě výdělků Boudný firmám doporučuje, aby zavedly alespoň srozumitelný systém bonusů navázaný na výsledky, pokud nemohou výrazně zvýšit základní mzdy. „Zaměstnanci musí vědět, že když firma prosperuje, pocítí to na výplatní pásce i oni,“ říká.

Současně upozorňuje, že tlak na návrat do kanceláří vyvolává velké napětí. „Pokud nemůžete zavést čtyřdenní pracovní týden, nabídněte lidem větší autonomii. Například flexibilní začátek a konec pracovní doby nebo možnost napracovat si hodiny,“ doplňuje.

Záchrana pracovního prostředí však vyžaduje aktivitu z obou stran. Urban připomíná, že zaměstnanec může sám aktivně hledat smysl své práce, budovat dobré vztahy nebo otevřeně komunikovat své potřeby. Odpovědnost za vytvoření zdravého pracovního prostředí ale zůstává především na zaměstnavateli. Boudný zase zdůrazňuje, že zaměstnanci by měli převzít odpovědnost za vlastní hranice, psychohygienu a komunikaci, zatímco firma má především zajistit, aby manažeři podřízené vedli, a ne jen kontrolovali.