Jako malý kluk jste s rodiči emigroval z bývalého Československa. V Německu jste později založil společnost Cybex, která vyráběla autosedačky a kočárky. Dařilo se vám, proč jste se rozhodl před pár lety přejít pod globální holding?
Malé samostatné firmy mají výhodu při rychlém rozhodování, ale nemají schopnost se prosadit na globálních trzích. Nemají infrastrukturu, výrobní technologie a kapitál. Goodbaby má sídla v Číně, v Evropě a ve Spojených státech, vlastní několik továren, má tisíce prodejen. Vlastní distribuční firmy. To vše představuje zcela jiné možnosti akcelerovat byznys. Malé firmy takové možnosti nemají.
Takže svého rozhodnutí nelitujete?
Naopak. Kdybych toto rozhodnutí neudělal, v současné době by moje firma asi neměla šanci na existenci. Začaly se proti ní spojovat etablované značky. A pandemie by nás zřejmě dorazila. Tento strategický krok byl tedy absolutně správný. Dnes je Cybex úplně všude. A nejenom on, ale i dalších sedm firem z různých koutů světa spojených pod holdingem. Vyrábíme asi 20 milionů kočárků a autosedaček ročně. Jsme největší globální firma v oboru, jsme lídři, a to jsem vždy chtěl.
Zmínil jste, že by pandemie koronaviru zasáhla vaši původní firmu. Je velikost firmy v celosvětové krizi z pohledu další existence zásadní?
Určitě. Nikdo není schopen říci, jak se situace po pandemii bude vyvíjet. Následky jsou a budou brutální po celém světě. Dopad na ekonomiku si nikdo zatím ještě nedovede představit. Z mého pohledu je to docela jasné. Velké firmy budou ještě silnější a ty malé, slabé se ztratí z trhu. To není ideální. Ale jako šéf holdingu můžu být optimistický. My budeme přebírat větší podíly na trhu.
Jak moc vás koronavirus zasáhl? Kdy jste poprvé zjistili problémy?
V polovině ledna jsem byl v Číně na oslavách čínského Nového roku a už bylo jasné, že se virus šíří. To nám velmi pomohlo s přípravami. Nakoupil jsem masky, dezinfekce a další ochranné pomůcky pro naše zaměstnance. Měli jsme krizové štáby. Ironií bylo, že jsme nejprve posílali pomůcky z evropské centrály čínským kolegům, aby o pár týdnů později zase oni posílali masky a další věci do Evropy a Ameriky. Velkou výhodou je, že působíme na třech kontinentech. Virus se přeléval, tak tolik nekrvácíme. Když se zastavila distribuce v Evropě a později v Americe, v Číně už byznys zase běžel.
Kolik máte zaměstnanců a kolik jich onemocnělo?
Celkový počet zaměstnanců celého holdingu je přes 12 tisíc, a to v obchodě i ve výrobě. Je to až neuvěřitelné, ale v Číně jsme neměli žádného nemocného zaměstnance. Byli jsme opravdu připraveni. V Evropě onemocněli tři lidé s lehkým průběhem. Ve Spojených státech zatím žádný, nejsme v New Yorku, ale v málo zasažených oblastech.
Jak si vysvětlujete, že v Číně neonemocněl jediný zaměstnanec? Takové počty zaměstnanců se přece nedají jen tak odříznout od světa.
Továrnu máme nedaleko Šanghaje, což je stovky kilometrů od epicentra nákazy ve Wu-chanu. A bylo to štěstí kombinované s naší rychlou reakcí na danou situaci. Konkrétně jsme okamžitě zaizolovali, znepřístupnili továrny. Extrémně pečlivě jsme dokumentovali průběh epidemie. Tím, že je výroba dětského zboží v Číně jedním z klíčových průmyslů, měli jsme rychlý přístup k informacím a také dobré vybavení pro zaměstnance po návratu do práce.
Kdy se situace v Číně stabilizovala?
Výroba se rozjela na konci února. Od poloviny března se výroba vrátila kapacitně na sto procent. Byli jsme první, kteří tam začali otevírat. Dostali jsme speciální povolení, protože jsme měli dokonalou přípravu. Rozjezd byl pomalejší, ale později jsme hodně rychle najeli. A co se týká čínské společnosti jako takové, tak prodejny a restaurace jsou tam už delší dobu otevřené. Lidé byli zpočátku opatrní, konzervativní. Nyní se vracejí do reality, do normálního života.
Řekl jste, že jste byli v Číně velmi dobře obeznámeni s šířením viru. Podle některých informací však Čína šíření zpráv týkajících se covidu-19 spíše bránila.
Jsme velká firma, máme skvělé vztahy na vládní úrovni v Číně, Evropě i USA. Informace jsme měli a podporu taky. Ale děláme si svůj byznys a do politiky se nepleteme. Náš cíl je podpora spotřebitele, nikoli vlád.
Kolik vás stála ochrana zaměstnanců?
Ještě jsme se nedostali k vyhodnocení. Stále to řešíme. V Americe i v průběhu pandemie běží naše továrna za extrémně restriktivních podmínek. Investice do ochranných pomůcek odhaduji zhruba na jeden až dva miliony dolarů. Ekonomická škoda je podstatně vyšší. Tři měsíce zpět jsme měli neuvěřitelné aditivní náklady. Nepočítali jsme s nimi, neboť nepatří k našemu byznysu. Všechno se zastavilo, rozsypalo a musíme uklízet a dávat vše dohromady.
Využili jste vládních pomocí?
Všechny tři země, ve kterých máme sídlo, nabízejí pomoc v podobě ochrany zaměstnanců, tedy různě modifikovaný model kurzarbeitu. Pomoc jsme využili všude. Nejdůležitější, co firmy mají, jsou lidi a ty je třeba udržet. Jsou nejcennější devizou. A všechny tři vlády reagovaly velmi rychle a pragmaticky.
Kurzarbeit by měl primárně pomoci zachovat pracovní místa. Řada firem nechce propouštět, ale šetřit musí. V Česku tak některé oznámily snižování mezd. Půjdete tímto směrem i vy?
Naší filozofií je, že pokud je nutné sáhnout v rámci úspor směrem k zaměstnancům, tak v první řadě na management. Představenstvo se tak v únoru a březnu vzdalo mezd. Ti, co vydělávají nejvíce, musejí přispět jako první. V Evropě máme jinou strukturu, tam je velice profitabilní byznys. Německý management si snížil mzdu zhruba o 50 %, příjmy zaměstnanců zatím zůstaly nedotčeny. Snažíme se používat různé jiné nástroje k šetření, obraty šly dolů, ale věřím, že touto dobou proplujeme jen se škrábanci. Po ekonomické stránce ztratíme zhruba rok.
Jak myslíte, že koronavirus ovlivní trh ve vašem oboru?
Myslím, že již dnes je z dat patrné, že jsme ve šťastné pozici. Děti už byly na cestě devět měsíců před covidem. Rodiče kočárky a autosedačky potřebují. Tím spíše, když už mohou ven. Takže byznys se vrací. Je zde ale zásadní rozdíl v reakcích spotřebitelů. V Číně se kompletní byznys přesunul do on-line obchodů. V Americe a v Evropě jsou spotřebitelé klidnější. Spíše vyčkávají s nákupem. A až se otevřou prodejny, tak se vrátí do off-line prodeje.
Jaký je váš pohled do budoucnosti. Kam chcete firmu směřovat?
Musíme se zorientovat v dané situaci a zaměřit se na stabilizaci. Dnes je důležitá adaptace, strategie a zvážení možností obsadit nové trhy. Ale nepůjdeme cestou skupování krachujících firem. V minulých letech jsme jich přikupovali hodně. Spíše se budeme zajímat o inovativní firmy, které mají technologické know-how nebo distribuci. Do těch budeme investovat. Budeme jim pomáhat, aby se mohly dále rozvíjet.
Říká se, že se svět po pandemii změní. Jak podle vás?
Konečně se podaří zdigitalizovat byznys. Byznys se bude dělat efektivněji, lépe. To je evoluce. Dinosauři už také neběhají po zeměkouli. Ale to neznamená, že by nastal konec kamenných prodejen. Člověk je sociální bytost a nechce všechno digitalizovat. Obchody ale budou muset zkvalitnit servis, poradenství. A co se týká běžného života, tak k tvrzení, že se lidé budou mít více rádi a budou mnohem ohleduplnější, jsem střízlivější. Lidé rychle zapomínají. Myslím, že jakmile se objeví vakcína, vrátíme se do svých rituálů.
Martin Poš a holding Goodbaby
- Martin Poš se narodil v Praze, je mu 50 let. S rodiči emigroval do Rakouska, když mu bylo deset let. Po studiích nastoupil do německé firmy Concord. V roce 2005 založil firmu Cybex, která vyrábí autosedačky, kočárky a další dětské zboží.
- Před šesti lety firmu sfúzoval s čínským holdingem Goodbaby a nastoupil jako ředitel celé společnosti.
- Holding Goodbaby se věnuje výrobě a prodeji zboží pro rodiče a děti. Má sídlo v Číně, v Německu a ve Spojených státech a působí v dalších 30 zemích světa. Zaměstnává 12 tisíc lidí. Obrat má miliardu dolarů ročně.
- Dominantní značky, které dělají přibližně 80 % obratu holdingu, jsou Cybex, GB a Evenflo. Mezi další patří ExerSaucer, RollPlay, CBX, Urbini a HD.
- Martin Poš spolu se zakladatelem Goodbaby Sung Čeng-Chuanem mají pod kontrolou víc než 50 procent akcií firmy. "Jsme takový rozšířený family byznys," říká Poš.
